El One World Trade Center se eleva 1,271 pies hacia el cielo de Manhattan. Proyecta una larga sombra sobre el Empire State Building, un recordatorio de la resiliencia estadounidense y la magnitud de la construcción moderna. Este monolito de cristal no apareció de la noche a la mañana. Desde 2006, un equipo numeroso ha estado levantando la estructura.
Alguien tenía que coordinar ese caos.
Ese alguien es director de proyectos de construcción. Ya sea que esté llenando un estacionamiento o construyendo un complejo de apartamentos, el PM está a cargo. Ellos planifican el trabajo. Ellos supervisan el progreso. Evitan que todo el desastre se desmorone.
El trabajo no es para principiantes. Por lo general, necesitas un título de asociado. A veces se requiere un título de ingeniería de cuatro años. También necesita cinco años de experiencia en un campo relacionado. El salario refleja la responsabilidad. Los PM ganan alrededor de 84.000 dólares al año. Se proyecta que el empleo en esta función crecerá un 17 por ciento en esta década.
Así es como funciona realmente el trabajo.
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1. Planificar el trabajo
Antes de clavar un solo clavo, se debe establecer el plan. El PM revisa el proyecto propuesto para determinar cómo y cuándo se realizará el trabajo. Esto incluye el trabajo de preparación que debe realizarse antes de que comience la construcción.
La estimación de costos es crítica. Determina el precio que su empresa ofrece por los servicios. Una mala estimación significa perder el contrato o perder dinero en el trabajo.
El PM también desarrolla un calendario de entregables. Esta es la hoja de ruta. El equipo de construcción debe ceñirse a ello. Si no lo hacen, el trabajo no estará terminado a tiempo. Ese es el otro objetivo: la eficiencia. La rentabilidad importa. El directivo debe revisar el proyecto en profundidad. Esta preparación les permite manejar tareas inesperadas a medida que surgen.
2. Contratar, despedir, supervisar
El director del proyecto dirige el espectáculo. No se trata sólo de dibujar planos. Se trata de dominar los cascos. Hay que dirigir a los trabajadores. Los contratas. Los despides. Si alguien pasa más tiempo en el orinal portátil que en el trabajo, usted se ocupa de ello. Es una función de gestión universal. Ya sea que dirija un circo o un equipo de ventas en Sheboygan, el objetivo es lograr que el trabajo se realice a través de otras personas.
Adquisición de herramientas y materiales
Bill Parcells dijo una vez que quería elegir a sus propios jugadores. Los PM de la construcción necesitan el mismo control sobre su equipo. Tu equipo es inútil sin el equipo adecuado. Tienes que conseguirlo todo. Eso significa uñas. Significa excavadoras. Significa encontrar un lugar para guardarlo todo.
También necesita un sistema para realizar un seguimiento del inventario. Si no lo rastrea, lo pierde. Y si lo pierdes, pierdes tiempo. El tiempo es dinero en un lugar de trabajo. Debe mantener los costos dentro del presupuesto y al mismo tiempo asegurarse de que nadie espere una reparación o una pieza de repuesto. La minuciosidad aquí evita retrasos posteriores.
Establecer objetivos claros
Antes de que la primera pala toque tierra, necesitas un destino. Los objetivos no son sólo carteles motivadores. Son hitos concretos. Definen el éxito. Sin ellos, tienes un montón de materiales y un equipo confundido.
Establezca objetivos específicos y mensurables. ¿Cuándo se deben verter los cimientos? ¿Cuándo debería estar listo el encuadre? Estas fechas impulsan el calendario. Hacen responsables a los subcontratistas. Les dan a los trabajadores una línea de meta clara. Los objetivos vagos conducen a resultados vagos. Sea preciso.
“Una meta sin un plan es sólo un deseo.” – Antoine de Saint-Exupéry
Esto se aplica a cada fase de la construcción. Desde la demolición hasta los paneles de yeso, cada etapa necesita un punto final definido. Vincula estos objetivos al presupuesto. Si una fase supera el presupuesto, lo sabrás inmediatamente. No te enteras en la reunión de la lista de pendientes.
Los protocolos de seguridad también deben ser un objetivo. No es sólo una idea de último momento. Cero accidentes. Uso adecuado del EPI. Charlas diarias sobre la caja de herramientas. Esto no es opcional. Es un objetivo no negociable.
El primer ministro marca el ritmo. La tripulación lo sigue. Si los objetivos no están claros, el trabajo se estanca. Asegúrese de que todos sepan cómo se ve “hecho”. Luego mírelos trabajar.
Un director de proyecto de construcción no mueve el martillo. No perforan los orificios piloto ni aprietan el tornillo final. Pero si el trabajo se retrasa, excede el presupuesto o se construye mal, la presión recae directamente sobre sus hombros. Su trabajo es garantizar que el trabajo se haga correctamente, a tiempo y sin gastar mucho dinero.
Una vez que se firma el contrato, el primer ministro acelera. No se limitan a mirar los planos. Analizan las condiciones contractuales. Se trazan todos los requisitos y entregables. El objetivo es definir exactamente cómo se ve “terminado” para que no haya sorpresas más adelante. A partir de esa línea de base, construyen el cronograma y el presupuesto. Dividen el panorama general en microobjetivos para cada fase de la construcción. Esta granularidad les ayuda a determinar exactamente cuántos trabajadores se necesitan y qué materiales se deben pedir para alcanzar esos objetivos.
Cumplir con el cronograma
Hay un viejo chiste entre los cascos veteranos: un proyecto de construcción es sólo una colección de actividades vagamente relacionadas que están completas en un noventa por ciento, por encima del presupuesto y con retraso. Es gracioso porque es verdad.
El tiempo no es sólo una métrica. Es un arma financiera. La mayoría de los contratos incluyen daños y perjuicios. Si terminas tarde, el constructor paga. Así que el primer ministro tiene que establecer un calendario rígido. No se limitan a fijar una fecha de inicio y de finalización. Establecen plazos provisionales para cada fase importante. Luego, revisan el progreso diariamente.
Las cosas van mal. El clima golpea. Un trabajador resulta herido. Una tarea específica lleva el doble de tiempo de lo estimado. Cuando el cronograma se retrasa, el primer ministro tiene que dar un giro. Identifican el cuello de botella y ajustan los recursos para volver a encarrilarse. Es una gestión reactiva. No esperes a que se pierda la fecha límite. Te das cuenta temprano.
Mantenerse por debajo del presupuesto
Los centros comerciales y los parques de oficinas no se construyen por amor a la arquitectura. Son esfuerzos comerciales. El primer ministro sabe que cada dólar gastado en mano de obra, equipos y materiales sale del margen de ganancias. Antes de que una sola pala toque el suelo, realizan estimaciones de costos. Salarios. Alquiler de equipos. Costos de materiales. Estas cifras forman la base del presupuesto.
La proyección de costos es la columna vertebral del proyecto. Establece los límites para todo. Una vez que comienza el trabajo, el primer ministro observa el gasto. Comparan los costos reales con las estimaciones semanalmente, si no diariamente. Si una categoría está sangrando dinero, la cortan. Limitan el desperdicio. Eliminan lo no esencial. El objetivo es mantener la cifra final por debajo de la proyectada.
Ingeniería de valor
Ésta no es una palabra de moda. Es una técnica nacida de General Electric durante la Segunda Guerra Mundial. El objetivo es simple: reducir costos sin sacrificar la función. El primer ministro analiza cada herramienta, material y tarea y pregunta qué hace realmente. Si un material más caro cumple exactamente la misma función que uno más barato, cambian. Sopesan alternativas. Buscan el camino más eficiente hacia el resultado requerido. Se trata de hacer el mismo trabajo por menos.
Mantener informadas a las partes interesadas
El primer ministro responde ante dos partidos. La empresa constructora que los emplea. Y el cliente que pagó el trabajo. Esta doble lealtad puede ser complicada. El primer ministro debe mantener informadas a ambas partes en todo momento.
Lo hacen a través de informes. Informes internos de la empresa. Informes externos para el cliente. Estos documentos cubren el estado del trabajo, el uso del equipo, el cumplimiento de las políticas y cualquier problema emergente. Si surge un problema que cambiará el cronograma o inflará el costo, el primer ministro no puede ocultarlo. Tienen que informar al cliente inmediatamente. Proyectan el impacto. Proponen ajustes. La transparencia evita argumentos sorpresa más adelante.
Gestión de disputas
A veces, el primer ministro tiene que ponerse la camiseta de árbitro. Las disputas son inevitables. Ocurren entre trabajadores. Entre subcontratistas. Entre el constructor y el cliente. Un conflicto no resuelto puede detener un proyecto. Puede generar honorarios legales. Puede alejar al equipo del trabajo productivo.
Cuando trata con los empleados, el primer ministro corta los problemas de raíz. Unas medidas preventivas claras y unos mecanismos eficaces de resolución de conflictos ayudan. No dejes que los pequeños agravios se enconen.
Las disputas con los clientes son más complicadas. A menudo surgen de retrasos en el cronograma, garantías de desempeño o cambios en el contrato original. El primer ministro necesita manejar esto de manera rápida e informal. Aportan aportaciones técnicas si es necesario. El objetivo es mantener el trabajo en movimiento. El litigio es un último recurso, no una estrategia.
Resolución alternativa de disputas
Muchos contratos de construcción modernos incluyen cláusulas de resolución alternativa de disputas (ADR). Si las cosas van mal, las partes no acuden inmediatamente a los tribunales.
El arbitraje es común. Un tercero neutral revisa los argumentos y toma una decisión vinculante. Ambas partes deben respetarlo. Es más rápido y, a menudo, menos costoso que un litigio. La mediación es otra opción. Un mediador ayuda a las partes a llegar a un acuerdo. Pero el mediador no se pronuncia. Es voluntario.
El primer ministro necesita saber qué camino dicta su contrato. Porque cuando cae el martillo, usted necesita saber si está negociando o litigando. El trabajo continúa, pero la presión no.
Gestionar el riesgo
Los contratos no son sólo papeleo. Son lo único que se interpone entre una renovación de ensueño y una pesadilla legal.
Pero en cada proyecto hay un peligro oculto. Uno que no se puede arreglar con una cláusula.
Riesgo.
Está en todas partes. En los retrasos del tiempo. En la escasez de material. En la mano de obra calificada que sale de la red cuando el trabajo se pone difícil.
El Gerente de Proyecto (PM) no se limita a redactar acuerdos. Manejan la incertidumbre.
Identificación de vulnerabilidades
Toda reforma de una vivienda tiene puntos débiles.
Crees que has planeado todo. No lo has hecho.
- Fallos en la cadena de suministro: ¿Esa ventana personalizada? Está pendiente de entrega desde hace seis semanas. Ahora tus carpinteros están ociosos.
- Retrasos en los permisos: El inspector de la ciudad está enfermo. O ocupado. O no aparece.
- Confiabilidad del subcontratista: El electricista que contrataste la última vez te engañó.
Un buen primer ministro ve estos agujeros antes de que se abran. No esperan la tormenta. Ellos construyen el techo.
Estrategias de mitigación
¿Cómo se protege el presupuesto y el cronograma?
1. Tiempo de reserva.
Agregue entre un 10% y un 15% a su agenda. No por diversión. Por la realidad.
2. Proveedores de respaldo.
Nunca confíes en un solo proveedor. Si la fuente primaria falla, necesita una línea secundaria. Conozca sus nombres. Conozca sus precios. Tenga un contacto listo.
3. Límites claros del alcance.
Los contratos vagos provocan un aumento del alcance. El aumento del alcance acaba con los presupuestos. Defina exactamente lo que se incluye. Y qué es no.
“La ambigüedad en un contrato es una invitación al desastre.”
Monitoreo y ajuste
La gestión de riesgos no es una tarea de una sola vez. Es continuo.
Regístrese semanalmente. No diariamente. Lo diario es microgestión. Semanalmente es supervisión.
- ¿Hay materiales en el sitio?
- ¿Los suscriptores llegan a tiempo?
- ¿Hay problemas estructurales inesperados detrás del panel de yeso?
Si algo cambia, ajuste el plan. No entrar en pánico. Simplemente gira.
El costo de ignorar el riesgo
Los propietarios de viviendas suelen omitir este paso. Piensan que es demasiado técnico. Demasiado aburrido.
Que no es.
Es la diferencia entre una cocina terminada y una zona de desastre a medio construir la que cuesta el doble de lo planeado.
Conozca sus vulnerabilidades. Construye tus buffers. Manténgase alerta.
A la casa no le importa tu cronograma. Sólo le importa la gravedad, el clima y los materiales.
Prepárate para los tres.
La gestión de riesgos no es sólo una palabra de moda. Es el escudo que sostienes para evitar que el proyecto se salga de control. Al solucionar problemas, el objetivo es simple: limitar la cantidad de problemas que realmente tienes que solucionar. No querrás ser tú quien sostenga la manguera cuando las cosas vayan mal.
Los proyectos de construcción son campos minados. Una amplia variedad de factores presentan riesgos potenciales.
Condiciones del sitio.
Supuestos de diseño.
Regulaciones públicas.
Seguridad de los trabajadores.
Preocupaciones y regulaciones ambientales.
Sólo por nombrar algunos. La lista es interminable. Debido a que el número de riesgos se ha disparado, los propietarios ya no corren riesgos. Quieren protección. Los propietarios ahora exigen que el constructor sea al menos parcialmente responsable si se produce una pérdida debido a estos factores. No se puede subcontratar el riesgo por completo. Tienes que compartir la carga.
Aquí es donde interviene el director de proyecto (PM). No basta con esperar lo mejor. El trabajo del primer ministro es analizar los riesgos antes de que la primera pala toque el suelo. Debes reunir tanto al constructor como al cliente en la misma habitación. Reconocer los peligros. Llegar a un acuerdo mutuo sobre cómo se compartirá ese riesgo. Si no hace esto por adelantado, se expone a una demanda más adelante.
Mitigación del riesgo durante la construcción
Una vez que la construcción está en marcha, el análisis se detiene. Comienza la acción.
Debes mitigar los riesgos. ¿Cómo? Seleccionando cuidadosamente los materiales y equipos. El revestimiento vinílico barato puede ahorrar dinero hoy, pero si se agrieta bajo presión, lo pagará mañana. Elija materiales que se ajusten a las condiciones del sitio que identificó anteriormente. Supervisar el trabajo que se realiza. Cercanamente.
No pase simplemente junto a un equipo que instala paneles de yeso y revise su teléfono. Mirar. ¿Está el nivel del encuadre? ¿Están siguiendo los protocolos de seguridad que usted acordó? Si algo se siente mal, detenga el trabajo. Arreglalo.
“Una amplia variedad de factores presentan un riesgo potencial… los propietarios han decidido compartirlo exigiendo que el constructor sea al menos parcialmente responsable”.
No se trata de microgestión. Se trata de supervisión. Usted es el amortiguador entre el plan y la realidad del lugar de trabajo. Cuando eres proactivo en la gestión de riesgos, no sólo estás protegiendo el presupuesto. Estás protegiendo tu reputación. Y en esta industria, su reputación es lo único que no se deprecia.
El trabajo continúa. Los riesgos cambian. Surgen nuevos problemas. Te adaptas. Tú mitigas. Sigues avanzando.
