Pendant des décennies, la construction et la conception ont été en proie à des inefficacités, des retards et des problèmes de communication. En 2004, Sutter Health a chargé Lean Project Consulting d’identifier les principes clés pour remodeler les projets d’investissement. Le résultat a été « Cinq grandes idées » – un cadre qui a depuis inspiré la forme d’accord intégrée (IFOA) et révolutionné la façon dont les équipes abordent la conception et la construction. Ces idées ne sont pas seulement théoriques ; il s’agit de changements de mentalité pratiques qui stimulent la collaboration, optimisent les processus et garantissent des résultats prévisibles.
1. Collaborer : au-delà des mots à la mode pour un véritable alignement
La collaboration n’est pas seulement un terme à la mode ; c’est la base d’une réalisation efficace d’un projet. Les approches traditionnelles cloisonnent souvent les experts en raison d’obstacles contractuels ou organisationnels. Une véritable collaboration brise ces murs, favorisant le partage des connaissances et la recherche de consensus grâce à des conversations itératives. Cela minimise les risques, réduit les retouches et accélère les progrès. La clé est d’aligner les intérêts commerciaux et organisationnels avec les objectifs du projet. Lorsque tout le monde profite du succès, la collaboration devient naturelle.
2. Optimisez le tout, pas seulement les parties
L’hypothèse selon laquelle l’optimisation de composants individuels optimise automatiquement l’ensemble du projet est erronée. Les systèmes complexes nécessitent une approche holistique. Se concentrer uniquement sur l’optimisation locale peut avoir des conséquences inattendues, perturber les flux de travail et réduire la fiabilité globale. Au lieu de cela, donnez la priorité aux processus qui révèlent les connexions et les interdépendances entre les composants. En optimisant l’ensemble, les équipes peuvent identifier et résoudre les goulots d’étranglement avant qu’ils ne fassent dérailler le projet.
3. Apprendre et agir : le pouvoir de l’amélioration continue
De nombreux projets partent de zéro, sans tirer les leçons des expériences passées. Lean met l’accent sur l’apprentissage continu comme moteur essentiel de l’amélioration. En analysant soigneusement les projets, les équipes peuvent identifier les écarts entre les résultats prévus et réels, révélant ainsi des opportunités de correction. Les indicateurs de performance clés (KPI) tels que le pourcentage d’achèvement prévu (PPC), les taux de productivité et les performances financières fournissent des données concrètes pour suivre les progrès et identifier les pannes. Des outils simples comme « plus-delta » – demandant « Qu’est-ce qui a bien fonctionné ? et “Qu’est-ce qui doit être amélioré ?” – peut favoriser une culture d’apprentissage continu.
4. Les projets comme réseaux d’engagements fiables
La prévisibilité est essentielle dans la construction. Pour garantir une fluidité du travail entre les métiers, les engagements doivent être gérés activement. La méthode de Fernando Flores consistant à faire et à tenir des promesses fiables fournit un cadre pour cela. Une promesse fiable a trois réponses possibles : « Oui, je peux le faire », « Non, je ne peux pas le faire » ou « Oui, je peux le faire si… ». La capacité de dire « non » est cruciale ; sans cela, les engagements deviennent peu fiables. Lorsqu’un travailleur répond « Oui, si… », cela révèle des interdépendances cachées qui doivent être abordées. La publication d’un travail fiable nécessite un séquençage, un dimensionnement et des conditions de satisfaction définies.
5. Augmenter la relation : établir la confiance pour des performances optimales
La confiance est le fondement de la collaboration, de l’amélioration et des engagements fiables. Sans un niveau de relation suffisant, la productivité en souffre. Trop souvent, les équipes commencent comme des étrangères, manquant de compréhension et de respect, ce qui conduit à la méfiance et aux conflits. Plus vite un groupe se transforme en une équipe soudée, meilleurs sont les résultats du projet. Ce processus n’est pas automatique ; cela nécessite un effort délibéré. Les dirigeants doivent aider les membres de l’équipe à se connaître, à aligner leurs ambitions personnelles sur les objectifs du projet et à reconnaître les réalisations passées. Créer une atmosphère dans laquelle les points de vue alternatifs sont les bienvenus et les promesses sont publiquement suivies favorise la confiance et la responsabilité.
Ces cinq idées ne sont pas que des concepts théoriques ; il s’agit de changements de mentalité pratiques qui stimulent la collaboration, optimisent les processus et garantissent des résultats prévisibles. En adoptant ces principes, les équipes peuvent transformer leur approche de la conception et de la construction, en livrant des projets dans les délais, dans les limites du budget et avec une qualité exceptionnelle.
