Цілі і завдання організації. Визначення місії

4

Місія організації є найважливішою складовою стратегічного плану розвитку будь-якої компанії. Місія-це причина існування підприємства. Місія визначається в процесі стратегічного планування, вона і є основною стратегією підприємства, відповідно до якої будується вся інша діяльність. Її прийняття дозволяє чітко визначити призначення діяльності даного підприємства і не дає керівникам можливості орієнтуватися на особисті інтереси.

Місія визначає основну мету фірми. Компанія, як правило, починає свою діяльність з визначення чіткої місії, що встановлюється вищим керівництвом. Однак з плином часу, місія поступово затирається, так як компанія розробляє нові товари і завойовує нові ринки. Для вибору місії підприємству необхідно чітко визначити, хто буде його клієнтами і які потреби покупців воно буде задовольняти. На основі місії визначаються цілі діяльності.

Відмінною особливістю місії є те, що вона повинна бути виконана по закінченню певного періоду часу.

Термін виконання місії повинен бути осяжним і досить невеликим. Як показує практика, найчастіше цей термін становить п’ять років. Робиться це для того, щоб покоління працівників, присутніх при прийнятті положення про місію, могло побачити результати своєї праці.

Слід розрізняти широке і вузьке розуміння місії .

У широкому розумінні місія розглядається як констатація філософії і призначення, сенсу існування підприємства. Філософія підприємства визначає цінності, вірування, принципи, відповідно до яких підприємство має намір здійснювати свою діяльність.

Саме призначення визначає дії, які підприємство має намір здійснювати, і те, якого типу підприємством воно має намір бути. Філософія підприємства зазвичай рідко змінюється. Хоча вона може змінюватися, наприклад, зі зміною власника. Що стосується другої частини місії, то вона може змінюватися в залежності від глибини змін, які можуть відбуватися на підприємстві і в середовищі його функціонування.

У вузькому розумінні місія — сформульоване твердження щодо того, для чого або з якої причини існує підприємство, тобто місія розуміється як твердження, що розкриває сенс існування підприємства, в якому проявляється відмінність даного підприємства від йому подібних.

Положення про місію підприємства є першим ступенем переосмислення бізнесу. Положення про місію-вираження бачення свого бізнесу, своєї компанії. Місія допомагає досягти ясності мети всередині компанії, служить фундаментом для прийняття всіх важливих рішень, вносить елемент обов’язковості при досягненні цілей підприємства, призводить до розуміння і підтримки компанії у зовнішньому середовищі в досягненні її цілей.

Досягнення стратегічної мети передбачає:

Вдосконалення системи корпоративного управління з метою створення максимальної вартості групи;

Якісна зміна системи взаємин з клієнтами-впровадження нової ідеології роботи з клієнтами, заснованої на поєднанні стандартних технологій з індивідуальним підходом до клієнта;

Максимальне використання потенціалу міжнародного співробітництва для просування сучасних фінансових послуг з використанням зовнішніх ресурсних джерел на цілі розвитку бізнесу клієнтів групи;

Удосконалення системи внутрішнього контролю та управління ризиками групи;

Забезпечення високого рівня інформаційно — технологічної підтримки бізнесу групи;

Формування колективу професіоналів, здатних вирішувати сучасні завдання розвитку групи;

Здійснення подальшої регіональної експансії шляхом максимального наближення до користувачів послуг.

Основна мета будь — якого підприємства-це отримання прибутку. Найчастіше ця мета ототожнюється з місією, але в цьому криється величезний підступ для самої організації, так як в даному випадку керівнику дуже складно виділити діяльність своєї фірми серед конкурентів і, як наслідок, розраховувати на довге існування.

Цілі встановлюються на основі наступних принципів:

Конкретності і вимірності;

Досяжності і реальності. Недосяжні цілі не піддаються мотивації, але і реалізація легких цілей погано мотивується, отже, цілі повинні відповідати здібностям працівників;

Наявності термінів виконання;

Еластичності цілей, можливості їх коригування. Цей принцип особливо актуальний в наших постійно мінливих умовах.

В умовах ринкових відносин з урахуванням постійних змін положення самого підприємства його конкурентів, посередників, покупців, форм фінансування і стану галузі, в якій працює організація, обов’язковою метою стратегії також є подолання ризику або ризикових ситуацій не тільки в сьогоденні, але і в майбутньому.

Мета діяльності — це бажаний стан об’єкта управління через певний час. Від її правильного формулювання залежить злагодженість роботи персоналу. Але як би добре не були сформульовані цілі підприємства, їх необхідно довести до персоналу, чого на наших підприємствах часто не відбувається через недостатньо розвинену систему комунікацій.

У багатьох компаніях розробляються офіційні формулювання місії. Формулювання місії-це формулювання основної мети компанії: чого вона хоче досягти в найширшому сенсі. Чітке формулювання місії діє як «невидима рука», яка направляє співробітників компанії, дозволяючи їм працювати незалежно і в той же час колективно для досягнення спільних цілей компанії.

Цілі підприємства можуть бути короткостроковими, середньостроковими і довгостроковими .

Короткострокові цілі визначаються не більше, ніж на квартал або рік. Це може бути і збільшення асортименту на торговому підприємстві, і продаж залежався товару в певні терміни, і т.д.

Середньострокові цілі встановлюються на термін від року до трьох років. Це і збільшення потужностей, і поліпшення якості.

Довгострокові цілі визначаються на строк від трьох до десяти років.

Після встановлення місії і мети підприємство може приступати до подальшої діяльності.

Традиційно компанії визначають рід своєї діяльності з точки зору вироблених товарів («ми робимо меблі») або використовуваної технології (ми розробляємо програмне забезпечення»). Але формулювання місії компанії має бути орієнтованим на ринок.

Визначення діяльності з точки зору ринку краще, ніж визначення з точки продукції або технології. Товари або технології рано чи пізно все одно застарівають, а основні потреби ринку можуть залишитися колишніми назавжди. Місія, орієнтована на ринок, визначає діяльність компанії з урахуванням його спрямованості на задоволення основних потреб покупців.

Саме тому компанія rolls-royce стверджує, що займається потужністю, а не реактивними двигунами. Фірма visa надає не кредитні картки, а можливість клієнтам обмінювати цінності навіть не виходячи з дому, купувати практично все і практично скрізь.

При визначенні місії керівництву компанії слід уникати двох моментів: як надмірної конкретизації, так і зайвої розпливчастості.

Місія повинна бути:

Реалістичною.

Конкретної. Вона повинна підходити саме до цієї компанії і ні до якої іншої.

Ґрунтуватися на специфічних особливостях.

Стимулювати. Місія повинна змусити людей повірити.

Формулювання місії компанії повинна відображати передбачення компанії і напрямок її розвитку на найближчі десять-двадцять років.

Компаніям не варто переглядати свою місію кожні кілька років, реагуючи на найменші зміни ринкового середовища. Однак компанії слід перевизначити свою місію, якщо вона не викликає довіри споживачів або суперечить оптимальному шляху розвитку компанії.

На кожному рівні управління місію компанії потрібно перетворити в конкретні стратегічні цілі. Збільшення прибутку стає наступною головною метою компанії.

Прибуток можна підвищити, збільшуючи обсяг продажів або скорочуючи витрати. Обсяг продажів можна збільшити, розширюючи частку компанії на внутрішньому ринку, освоюючи нові зарубіжні ринки або поєднуючи одне з іншим. Ці цілі стають актуальними маркетинговими завданнями компанії.

Ці цілі повинні бути максимально конкретні. Завдання «збільшити нашу частку на ринку» не настільки конкретна, як завдання «збільшити нашу частку на ринку на 15% до кінця другого року». Таким чином, можна зробитиВисновок: місія компанії визначає філософію підприємства і основний напрямок діяльності, а стратегічні цілі — це реально вимірювані завдання, що стоять перед компанією.

Формування цілей компанії відбувається з оцінки потенційних можливостей фірми і забезпеченості її відповідними ресурсами. У теорії управління цілі організації поділяються на цілі загальні, що розробляються для фірми в цілому, і цілі специфічні, що розробляються за основними видами діяльності підрозділів фірми на основі загальної стратегії.

Загальні цілі відображають концепцію розвитку фірми і розробляються на тривалу перспективу.

Існує типова схема ранжирування загальних цілей, що виражаються шляхом формулювання загальних напрямків діяльності компанії:

Забезпечення максимальної рентабельності , при наявному наборі видів діяльності, яка визначається наступними показниками: обсяг продажів, рівень і норма прибутку, темпи щорічного приросту обсягу продажів і прибутку, сума виплаченої заробітної плати, рівень якості продукції і т. Д.

Забезпечення стійкості положення фірми за наступними напрямками: технічна політика (витрати на дослідження і розробку нової продукції), потенціал конкурентоспроможності (зниження витрат, проектування нових ринків), інвестиційна політика (розміри капіталовкладень і їх напрямки), кадрова політика (забезпечення трудовими ресурсами, їх підготовка і оплата і т.д.), вирішення соціальних питань.

Розробка нових напрямків розвитку, нових видів діяльності фірми, що передбачає: розробку структурної політики, включаючи диверсифікацію виробництва, вертикальну інтеграцію, придбання і злиття, розвиток інформаційних систем.

Цілі специфічні розробляються в рамках загальних цілей за основними напрямками діяльності в кожному підрозділі фірми. Найважливішими серед них є:

Визначення рівня рентабельності по кожному окремому підрозділу. Першорядне значення при визначенні рентабельності кожного підрозділу надається такому показнику як норма прибутку на інвестований капітал.

У зіставленні з даними минулих років цей показник виступає найважливішим не тільки в плануванні, але і в контролі, тобто планово-звітним і грає вирішальну роль, як у визначенні цілей, так і в оцінці результатів та ефективності діяльності фірми. Залежно від ступеня централізації управління цілі рентабельності для кожного підрозділу можуть встановлюватися або на рівні вищої ланки управління, або на рівні керуючого дочірньою компанією.

У першому випадку вони визначаються централізовано, але показники по кожному підрозділу диференціюються в залежності від конкретних умов, що складаються для кожного з них. У високодецентралізованих компаніях виробничі підрозділи можуть самі встановлювати норму рентабельності по кожному продукту. Розроблювані ними показники узгоджуються з вищою ланкою управління і ув’язуються з глобальними цілями фірми.

Інші специфічні цілі розробляються після визначення цілей по рентабельності і носять характер підцілей, досягнення яких є важливим кроком на шляху здійснення компанією своєї місії. Зазвичай вони встановлюються шляхом визначення напрямків розвитку у відповідних функціональних областях.

Зокрема, підцілі можуть включати в себе:

— з маркетингу — досягнення певного рівня продаж в абсолютному вираженні або встановленій частці продажів на одному або декількох сегментах ринку, впровадження нових продуктів, які визначаються числом або відношенням до всієї продукції; заходи щодо поліпшення системи розподілу і сприяння збуту, розширення обсягу наданих технічних послуг іт.д.

— в області нддкр-розвиток нових продуктів, пристосування традиційних продуктів до вимог конкретних іноземних ринків; — удосконалення технічного рівня виробництва.

— по виробництву-встановлення нормативних показників, що забезпечують ефективне використання даних ресурсів, розробка різних програм: зниження витрат і контролю за якістю продукції, виробництво нової і удосконалення продукції, що випускається.

— у галузі фінансів-визначення структури та джерел фінансування, зокрема, частку власних коштів у передбачуваних капіталовкладеннях на плановий період.

Цілі філій і дочірніх компаній, що формуються зазвичай материнською компанією, зводяться до наступних:

Збільшення продажів і темпів зростання компанії;

Підвищення частки компанії на ринку, зростання прибутку і особливо норми прибутку, «вживання» філії і його внесок у розвиток економіки приймаючої країни.

Визначення місії і цілей сос-тоіт з трьох підпроцесів, кожен з яких вимагає великої і відповідальної роботи.

Перший підпроцес полягає у визначенні місії фірми, яка в концентрованій формі виражає сенс існування фірми, її призначення.

Завершується ця частина стратегічного управління підпроцесом короткострокових цілей.

Визначення місії і цілей фірми призводить до того, що стає зрозумілим, навіщо функціонує фірма і до чого вона прагне. А знаючи це, можна вірніше вибрати стратегію поведінки.

Цілі фірми надають унікальність і оригінальність вибору стратегії стосовно кожної конкретної фірми. З метою отра-жено те, до чого прагне фірма. Якщо, наприклад, цілі не передбачають інтенсивного зростання фірми, то і не можуть бути обрані відповідні стратегії зростання, навіть незважаючи на те, що для цього є всі передумови як на ринку, в галузі, так і в потенціалі фірми.

В принципі можливі два підходи до встановлення цілей підприємства. Суть першого підходу досить проста і добре з-вестна українським фахівцям з управління: ус-тановити цілі, виходячи з досягнутого рівня, додаючи, скажімо, 2-3% до цифр минулого року. Це так званий метод «пла-нування від досягнутого».

Другий підхід до встановлення корпоративних цілей значи-тельно складніше, він передбачає розбиття процесу визначення цілей на ряд послідовних кроків:

1. Визначення місії (філософії) бізнесу.

2. Встановлення довгострокових загальних цілей на плановий період.

3. Визначення конкретних цілей (завдань).

Вважається, що основна перевага такого покрокового підходу полягає в тому, що він змушує менеджерів і фахівців підприємства осмислити, що вони бажають досягти і яким чином.

Місія — це ділове поняття, що відображає призначення бізнесу, його філософію (даний термін дослівно означає «відповідальне завдання, роль).

Місія допомагає визначити, чим і насправді займається підприємство: які його сутність, масштаби, перспективи та напрямки зростання, відмінності від конкурентів. При цьому вона фокусує увагу на споживачеві, а не на товарі, так як місія (філософія) бізнесу найчастіше визначається з урахуванням купівельних інтересів, потреб і запитів, які задовольняються бізнесом. Отже визначення місії тісно пов’язане з маркетингом і передбачає відповідь на питання: «яку користь фірма може принести споживачам, досягаючи при цьому більшого успіху на ринку?»

Для ілюстрації поняття місії можна порівняти два підходи до бізнесу: відкрити перукарню або салон краси для жінок. Другий підхід виходить зі споживчих потреб і розглядає бізнес більш широко, з перспективою зростання: сьогодні — тільки зачіски, завтра — макіяж, лікувальні процедури і т.д. Місію бізнесу можна в цьому випадку визначити, наприклад, так: «ми робимо жінок красивими».

Вважається, що формулювання місії повинна бути яскравою, лаконічною, динамічною конструкцією, зручною для сприйняття (часто це буває гасло) і відображати наступні аспекти:

Коло потреб, що задовольняються;

Характеристика продукції підприємства та її конкурентних переваг;

Перспективи зростання бізнесу.

Огляди показують, що 60-75 % північноамериканських ком-паній мають чітко сформульовану місію. Керівники багатьох нових українських компаній також визначають місію свого бізнесу. Наведемо приклади формулювань місії фір-ми.

Міс-ся фірми xerox прекрасно демонструє перспективи зростання бізнесу — «від копіювальної техніки до офісу майбутнього».

Інші приклади місій:

— «ми економимо ваш час і гроші» (інвестбанк);

— «на крок попереду попиту «» фірма» надія», харків);

— «ми не просто продаємо техніку. Наше головне завдання-передбачити вирішення проблем для вашого бізнесу «(завод самохідних шасі», м. Харків);

— «ми не просто здійснюємо перевезення — ми пропонуємо транспортний сервіс «(південна залізниця, м. Харків).

Місія організації

Ціннісні орієнтири організації

тип цінностей категорії цінностей характеристика цілей теоретичні істина, знання, раціональне мислення довгострокові дослідження і розробки економічні практичність, користолюбство, накопичення капіталу збільшення, прибутковість, результати політичні влада, визнання загальний обсяг капіталу, обсяги продажів, кількість працівників соціальні красиві людські взаємини, безконфліктність, причетність соціальна відповідальність, доброзичлива атмосфера в організації естетичні художня гармонія, склад, форма і симетрія дизайн виробів, якість, привабливість наукові науковий потенціал патенто — і наукомісткість етичні узгодженість з навколишнім світом етика, моральні проблеми

Мета організації — це кінцевий стан або бажаний результат, якого прагне досягти трудовий колектив. Чим більше цілей ставить перед собою організація, тим вона складніша їх структурі і керованості. Цілі завжди формуються на основі прогнозів. Чим більш віддалений період часу розглядається, тим менш точний прогноз, тим в більш загальній формі ставляться цілі. Однак цілі повинні бути конкретними і переборними, бути досяжними, а також взаємно підтримувати один одного (бути узгодженими між собою).

Цілі є вихідним пунктом планування, вони лежать в основі побудови організаційних структур, на цілях базується система мотивації, нарешті, цілі — це точка відліку в процесі контролю, оцінки результатів праці. Досягнення цілей здійснюється через функції управління.

В залежності від тимчасового інтервалу, необхідного для реалізації мети, цілі поділяються на стратегічні (перспективні) і оперативні (тактичні, короткострокові); по комплексності їх постановки — на комплексні і приватні; за рівнем обгрунтування — на науково обгрунтовані і емпіричні (досвідчені); за ступенем визначеності — на плановані і прогнозовані.

Істотне значення має поділ цілей на проміжні і кінцеві, що обумовлено необхідністю обліку конкретних, специфічних умов становлення, розвитку і завершення діяльності організації.

Цілі організації на всіх рівнях управління формуються виходячи з переваг керівництва. На них впливають системи цінностей і установок, якими керуються вищі менеджери. Так, у сфері виробництва в якості цілей можуть фігурувати такі, як підвищення якості продукції, підвищення ефективності управління персоналом-підвищення рівня зацікавленості працівників в результатах праці; в галузі фінансів — раціональне витрачання фінансових ресурсів; в діловодстві — оперативне проходження документів, і т. Д. Кількість цілей і завдань організації настільки значно, що без комплексного, системного підходу до визначення їх складу і взаємозв’язків не може обійтися жодна організація, — незалежно від розмірів. На практиці для цього використовується побудова цільової моделі у вигляді деревоподібного графа-дерева цілей.

Головна мета, що знаходиться у вершині графа, повинна містити опис кінцевого результату;

Реалізація підцілей кожного наступного рівня є необхідною і достатньою умовою досягнення мети попереднього рівня;

Кількість рівнів декомпозиції залежить від масштабів і складності поставлених цілей;

При формулюванні цілей різних рівнів слід описувати бажані результати, а не способи їх досягнення;

Підцілі кожного рівня повинні бути взаимонезависимы і невиведені одна з іншою;

Підстава дерева цілей повинні складати завдання, які можуть бути виконані певним способом і в заздалегідь встановлені терміни.

Використання цілей при розробках стратегії. Цілі організації відіграють головну роль при розробці стратегії в двох відносинах. По-перше, цілі визначають або вказують критерії відносної оцінки різних стратегій. Якщо єдиною метою організації є прибутковість, то запропонована цією метою стратегія підвищення пвк має більш високий пріоритет, ніж стратегія дозволяє розширити збут, але веде до зниження пвк. Якщо організація прагне до досягнення більш ніж однієї мети, як зазвичай і буває, то кожна з них відіграє у визначенні практичних кроків аналогічну роль, хоча при здійсненні багатосторонніх практичних заходів настільки спрощене ранжування стратегій, звичайно, непридатне.

По-друге, цілі відіграють важливу роль у доведенні стратегії. У цьому відношенні вони використовуються так само, як і стратегічні фактори, що визначаються базами стратегічних даних.

Цілі організації можна використовувати для розробки проводки стратегії точно так само, як і стратегічні бази даних. І як практично у всіх процедурах стратегічного планування, стадія доведення стратегії може надавати зворотний вплив на розробку і доведення цілей, оскільки якщо на цій стадії з’ясовується, що раніше встановлені цілі трохи дають для доведення стратегії, то, значить, вони, мабуть, занадто широкі або неконкретні. Тому серед інших питань, що виникають при доопрацюванні стратегії, виникає і питання про перегляд і доведення цілей організації.

Класифікація цілей

1) за рівнями – — нижчий рівень (об’єктивна доцільність), – вищий рівень (спрямованість технічних і організаційних структур на досягнення вищих соціальних цілей)

2) за джерелами: задані ззовні, сформовані всередині організації

3) по комплексності: прості, складні (розбиваються на підцілі)

4) за ступенем важливості: стратегічні, тактичні, оперативні

5) за фактором часу (горизонту планування): довгострокові (понад 5 років), середньострокові (1-5 років), короткострокові (до року)

6) за змістом: особисті (пов’язані з повсякденною життєдіяльністю людей), інституційні (цілі виробничо-господарської діяльності): а) технологічні (впровадження нових технологій, у т. Ч. Інформаційних; автоматизація виробництва і управління), б) виробничі (випуск певної продукції потрібної якості, в потрібному обсязі, у визначені терміни, з використанням певних ресурсів, з певними витратами), в) адміністративні (по керованості, комунікацій), г) маркетингові (пов’язані зі збутом і просуванням), д) науково-технічні (удосконалення і розробка продукції, технології, якості), е) соціальні (по персоналу)

7) по пріоритетності: необхідні, бажані, можливі

8) по спрямованості: на кінцевий результат (наприклад, випуск певного обсягу продукції), на здійснення діяльності (наприклад, удосконалення технології), на досягнення певного стану (наприклад, придбання нової професії)

9) за формою вираження: описані кількісно описані якісно

10) за особливостями взаємодії: байдужі один до одного (індиферентні), конкуруючі, що доповнюють (комплементарні), що виключають один одного (антагоністичні), що збігаються (ідентичні)

11) за ступенем обов’язковості: цілі-завдання, цілі-орієнтири

12) за масштабністю: глобальні, загальні, часткові

13) за ступенем реальності: дійсні, уявні

14) за рівнем: місія (філософія; має суспільний характер), генеральні (1-3; внутрішньоорганізаційні; отримання прибутку; з місією не збігається), стратегічні (довгострокові 4-6; за найважливішими напрямками діяльності) а) інтегральні (вирішення загальних завдань), б) функціональні (за функціональними підсистемами) – специфічні (середньо — і короткострокові; для підрозділів), а) операційні (для окремого працівника), б) оперативні (для підрозділу)

Загальні функції управління

Склад загальних функцій управління не залежить від об’єкта управління, ці функції виконуються по відношенню до всіх об’єктів управління. Виділяють п’ять функцій: планування, організацію (або організовування), координацію, контроль і мотивацію. Взаємозв’язок між ними може бути представлена кругової діаграмою, що зображає зміст будь-якого процесу управління.

Загальні функції-це такі функції, які не пов’язані зі специфікою об’єкта управління, і є загальними для всіх ступенів рівня розвитку.

Можна виділити наступні особливості загальних функцій управління:

1. Завжди застосовуються комплексно і по всьому спектру управлінської дії. У зв’язку з цим не можна говорити про більшу чи меншу важливість тих чи інших функцій управління, так як в різних ситуаціях різні його функції можуть набувати домінуючий характер;

2. Загальні функції управління не залежать від його об’єкта, так як: по-перше, вони застосовні до будь-яких соціально-економічних процесів абоСистемам; по-друге, функції управління застосовні і до самих функцій управління як спеціалізованим видам діяльності; по-третє, функції управління застосовні і до самого процесу управління (процес управління може розглядатися як процес реалізації функцій управління і як процес реакції управлінського рішення), і до системи управління.

3. Між функціями управління немає жорстких, однозначних меж. Один і той же вид управлінської діяльності може виявляти ознаки двох або навіть декількох функцій управління, їх тісне взаємопереплетення.

4. У структурі діяльності керівників різних рівнів, функції управління мають різну питому вагу (визначається експертним шляхом).

Існує чотири функції управління — планування, організація, мотивація і контроль. Вони мають дві загальні характеристики: всі вони вимагають прийняття рішень і для всіх необхідна комунікація.

Планування-це безперервний процес встановлення і конкретизації цілей розвитку всієї організації та її структурних підрозділів, визначення засобів їх досягнення, термінів і послідовності реалізації, розподілу ресурсів.

Мета-це кінцеві стану або бажаний результат, якого прагне домогтися трудовий колектив.

Організація має завжди хоча б одну спільну мету, до досягнення якої прагнуть всі члени трудового колективу.

Організації, які мають кілька взаємопов’язаних цілей, називають складними організаціями. Важливо, щоб намічені трудовим колективом цілі були реальними і здійсненними.

У процесі планування керівництво організацією розробляє цілі і повідомляє їх членам організації. У виробленні тактичних цілей беруть участь всі члени трудового колективу.

Цілі виправдовують сенс існування фірми.

Процедура спільного визначення мети є головним мотивом і координуючою силою організації, тому що в результаті цього кожен член організації знає, до чого він повинен прагнути.

Рис. 5. Методика спільного визначення цілей організації

Вимоги, що пред’являються до цілей:

1. Досяжність-цілі не повинні бути завищеними;

2. Конкретність-цілі повинні бути прив’язані до термінів;

3. Адресність-цілі повинні бути прив’язані до конкретних виконавців;

4. Гнучкість — повинні переглядатися в залежності від зміни зовнішнього середовища;

5. Несуперечливість — у фірми може бути кілька цілей і вони повинні не суперечити один одному;

6. Прийнятність — з точки зору персоналу.

Особливості цілей організації:

™ поставлені менеджментом цілі фірми використовують для встановлення стандартів для оцінки ефективності організації, дають загальний орієнтир для діяльності.

™ метою може бути або придбання, або збереження певних факторів.

™ цілі завжди засновані на гіпотезах розвитку в майбутньому, тому їх обгрунтованість залежить від точності цих гіпотез.

™ чим більш віддалений період розглядається, тим вище невизначеність майбутнього, тим більше в загальній формі повинні ставитися цілі.

Класифікація цілей організації:

[ за періодом встановлення:

А) стратегічні;

Б) тактичні;

В) оперативні.

А) економічні;

Б) соціальні;

В) організаційні;

Г) політичні;

Д) наукові.

[ за пріоритетністю:

А) особливо пріоритетні;

Б) пріоритетні;

В) інші.

[ по повторюваності:

А) постійні;

Б) разові.

[ за ієрархією:

А) цілі організації;

Б) цілі структурних підрозділів.

[ по стадії життєвого циклу:

А) проектування і створення об’єкта;

В) зрілість;

Г) завершення.

[ по сфері дії:

А) маркетингові;

Б) виробничі;

В) інноваційні;

Г) фінансові;

Д) кадрові;

Е) адміністративні.

[ за середовищем:

А) внутрішні;

Б) зовнішні.

[ по вимірюваності:

А) кількісні;

Б) якісні.

Завдання організації

Завдання — це цілі, досягнення яких бажано до певного часу в межах періоду, на який розраховане управлінське рішення.

Завдання-це мета, прив’язана до часу.

Завдання-це запропонована робота або її частина (операції, процедури), яка повинна бути виконана заздалегідь встановленим способом в заздалегідь обумовлені терміни.

З технологічної точки зору завдання наказуються не працівникові, а посади.

Відповідно до структури організації кожної посади наказано ряд завдань, які розглядаються як необхідний внесок у досягнення цілей організації.

Рис. 6. Взаємозв’язок посад, структури і цілей

Особливості задачі організації:

«завдання вказує на безпосередні цілі організації, піддаються кількісній характеристиці;

» завдання часто визначають як визначену роботу, серію робіт, яка повинна бути виконана в обумовлені терміни;

» з технічної точки зору завдання пропонуються не працівнику, а його посаді. Кожна посада включає ряд завдань, які розглядаються як необхідний внесок у досягнення цілей організації.

Л робота з людьми-завдання майстра;

Л робота з предметами — завдання робітника в цеху;

Л робота з інформацією — завдання скарбника.

Місія організації

Місія організації — це вираження філософії і сенсу існування організації; це головна ідея всієї організації.

Особливості місії:

Ш у місії зазвичай деталізується статус підприємства, декларуються принципи його роботи, заяви і наміри керівництва, дається визначення найважливіших характеристик організації;

Ш місія не повинна залежати від поточного стану організації, форм і методів її роботи. В цілому вона виражає спрямованість в майбутнє, показуючи, на що будуть спрямовуватися зусилля і які цінності будуть при цьому пріоритетними;

Ш в місії не прийнято вказувати в якості головної мети отримання прибутку, хоча прибуток — визначальний фактор у функціонуванні підприємства. Прибуток як місія істотно обмежує спектр розглянутих організацій шляхів і напрямків розвитку, може привести до неефективної роботи;

Ш місія формулюється вищим керівництвом, яке несе повну відповідальність за її втілення в життя шляхом постановки і реалізації цілей організації;

Ш центральним моментом є відповідь на питання: яка головна мета організації?

Формальна і неформальна організації

У кожному трудовому колективі поряд з формальною (офіційною) структурою взаємин існують і неформальні (неофіційні) відносини між членами колективу.

Офіційні відносини регламентуються відповідними інструментами, наказами, розпорядженнями, а неофіційні не регламентуються ніким і нічим. Тому процес управління відноситься до створення і функціонування формальної організації. Але всередині будь-якої формальної організації існують і неформальні організації, які певною мірою впливають на політику формальної організації. Це пов’язано з тим, що кожен член трудового колективу належить одночасно до багатьох груп.

Таким чином, формальна організація — соціальна спільність, що складається з групи людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення спільної мети або системи цілей.

Вимоги, що пред’являються до формальної організації:

4. Формальна реєстрація.

Неформальні організації-групи, які виникають спонтанно, і де люди вступають у взаємини один з одним досить регулярно.

Відносини між членами групи формуються на основі особистих симпатій. Члени групи пов’язані спільністю поглядів, схильностей та інтересів. Тут немає списку членів колективу, вказівок на обов’язки, узгоджені ролі.

Неформальні організації одночасно можуть бути схожими і несхожими на формальні організації. Тому можна виділити ознаки, що характеризують неформальні організації:

1) соціальний контроль: неформальні організації здійснюють соціальний за своїми членами. Це встановлення і зміцнення норм — групових еталонів прийнятної і неприйнятної поведінки. Ті, хто порушує ці норми, чекає відчуження. Менеджеру в зв’язку з цим слід знати, що соціальний контроль, здійснюваний неформальною організацією, може зробити позитивний вплив на досягнення цілей формальної організації;

2) опір змінам: у неформальних організаціях завжди спостерігається тенденція до опору змінам. ЦеПояснюється тим, що зміни можуть нести в собі загрозу подальшому існуванню неформальної організації;

3) неформальні лідери: неформальні організації також мають своїх лідерів. Їх відмінність полягає в тому, що лідер формальної організації має підтримку у вигляді делегованих йому офіційних повноважень і діє у відведеній йому конкретної функціональної області.

Рис. 8. Механізм утворення формальних і неформальних організацій

Вимоги, що пред’являються до неформальної організації:

1. Наявність не менше двох людей, які вважають себе частиною цієї групи;

2. Наявність min однієї суспільно корисної мети, яку приймають як загальну всі члени групи;

3. Наявність членів групи, які навмисно працюють разом, щоб досягти значущої для всіх мети;

4. Немає формальної реєстрації.

Поділ управлінської праці

Управлінська праця — вид суспільної праці, основним завданням якого є забезпечення цілеспрямованої, скоординованої діяльності як окремих учасників спільного трудового процесу, так і трудових колективів в цілому.

Поділ праці менеджерів — спеціалізація управлінських працівників на виконанні певних видів діяльності, розмежування повноважень, прав і сфер відповідальності, на основі яких вирішується проблема підвищення результативності праці керуючих.

Розрізняють такі поділу праці:

§ горизонтальне або функціональне — це поділ всієї роботи на складові компоненти, тобто розчленування загального виробничого процесу на приватне, безперервне обстеження різних видів трудової діяльності зі спеціалізацією виробництва і виконавців. Функціональний поділ праці ґрунтується на формуванні груп працівників управління, що виконують однакові функції менеджменту (планування, організація, мотивація, контроль). Відповідно в апараті управління з’являються фахівці, що займаються своїми конкретними питаннями;

§ вертикальне або структурне — виходить з таких характеристик керованого об’єкта, як організаційна структура, масштаби, сфери діяльності, галузева, територіальна специфіка. В силу різноманітності факторів, що впливають на структурний поділ, воно специфічне для кожної організації;

§ професійно-кваліфікаційне-грунтується на тому, що при визначенні видів трудової діяльності виходять зі складності робіт і необхідної для їх виконання кваліфікації. При такому поділі праці не повинен порушуватися принцип, згідно з яким жоден працівник високої кваліфікації не повинен робити роботу, яку може виконати працівник нижчої кваліфікації. Порушення цього принципу веде до марнотратства людських ресурсів. Виділяють керівників (прийняття рішень, організація їх реалізації), фахівців (проектування і розробка варіантів рішень), службовців (інформаційне забезпечення процесу).

Горизонтальний поділ праці-робота розподіляється між учасниками трудового процесу за професійною ознакою. Від того, наскільки повно і глибоко врахована кваліфікація, буде залежати ефективність праці, особистий трудовий внесок виконавців. На кожному рівні управління передбачається певний обсяг робіт за функціями управління. Більш глибокий поділ передбачає спеціалізацію за основними підсистемами підприємства (персонал, фінанси, маркетинг, виробництво…).

Вертикальний поділ праці — побудовано на виділенні трьох рівнів управління:

V низовий — менеджери, які мають у своєму підпорядкуванні працівників переважно виконавчої праці. Здійснюють управління такими первинними підрозділами, як бригади, зміни, дільниці;

V середній-налічує 50-60% загальної чисельності управлінського персоналу; включає менеджерів, відповідальних за хід виробничого процесу в підрозділах. Сюди входять менеджери штабних і функціональних служб апарату управління фірми, її філій, відділень, а також керівництво допоміжних і обслуговуючих виробництв, цільових програм і проектів;

V вищий — налічує 3 — 7% чисельності управлінського персоналу; адміністрація підприємства, що здійснює загальне стратегічне керівництво організацією, її функціональними і виробничо-господарськими комплексами.

Директор, його заступники (стратегія, цілі, розподіл прибутку)

Начальники цехів, начальники відділів (внутрішнє середовище організації)

Начальники змін і відділень (організовують працю робітників)

Організаційна структура підприємства

Організаційна структура — це сукупність підрозділів підприємства, що виконують управлінські функції та їх взаємозв’язку. Це сукупність управлінських ланок, розташованих в суворій супідрядності і забезпечують взаємозв’язок між керуючою і керованою системами.

Організаційна структура характеризується розподілом цілей і завдань управління між підрозділами і працівниками організації. З цієї позиції організаційна структура — це форма поділу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої відбувається процес управління, що спрямовується на досягнення цілей організації. Структура управління включає в себе всі цілі, розподілені між різними ланками, зв’язки між якими забезпечують координацію по їх виконанню.

Апарат управління підприємством включає лінійних керівників за рівнями управління (директор, начальник цеху, змінний майстер) і персонал функціональних підрозділів (механік, юрист, технолог, економіст відповідають кожен за одну функцію).

Елементи організаційної структури:

Ш працівник управління-людина, що виконує певну функцію управління;

Ш орган управління-група працівників, пов’язаних певними відносинами і складається з первинних груп;

Ш первинна група-колектив працівників управління, у якого є загальний керівник, але немає підлеглих.

Зв’язки в структурі управління:

1. Горизонтальні-носять характер узгодження і є однорівневими;

2. Вертикальні-зв’язку підпорядкування, виникають при наявності декількох рівнів управління:

§ лінійні зв’язки означають підпорядкування лінійним керівникам, тобто з усіх питань управління;

§ функціональні-мають місце при підпорядкуванні за певною групою проблем функціональному керівнику.

Принципи формування організаційних структур:

* структура управління повинна відображати цілі і завдання фірми. Бути підпорядкованою виробництву і змінюються разом з ним;

* повинна відображати функціональний поділ праці і обсяг повноважень працівників управління; останні визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями і розширюються, як правило. У напрямку більш високих рівнів управління;

* повноваження керівників обмежуються факторами зовнішнього середовища, рівнем культури і ціннісними орієнтаціями, прийнятими традиціями і нормами;

* важливе значення має реалізація принципу відповідності між функціями і повноваженнями, з одного боку, і кваліфікацією і рівнем культури з іншого.

Мета організації – це її майбутнє бажаний стан, мотив поведінки і дій її працівників. на відміну від місії, цілі виражають більш конкретні напрямки діяльності підприємства.

Цілі організації формулюються і встановлюються на основі загальної місії і певних цінностей і цілей, на які орієнтується вище керівництво. Щоб зробити справжній внесок в успіх організації, цілі повинні володіти рядом характеристик.

По-перше, цілі повинні бути конкретними і вимірними . Висловлюючи свої цілі в конкретних вимірюваних формах, керівництво створює чітку базу відліку для подальших рішень і оцінки ходу роботи. Буде легше визначити, наскільки добре організація працює в напрямку здійснення своїх цілей.

По-друге, цілі повинні бути орієнтовані в часі . Слід точно визначати не тільки, що організація хоче здійснити, але і коли повинен бути досягнутий результат. Цілі зазвичай встановлюються на тривалі або короткі часові проміжки. Довгострокова мета, має горизонт планування, приблизно рівний п’яти років, іноді більше — для передових в технічному відношенні фірм. Короткострокова мета в більшості випадків представляє один з планів організації, який слід завершити в межах року. Середньострокові цілі мають горизонт планування від одного до п’яти років.

Довгострокові цілі зазвичай мають досить широкі рамки. Організація формулює їх в першу чергу. Потім виробляється середньо — і короткострокові цілі для забезпечення довгострокових цілей. Звичайне,Чим ближче горизонт планування мети, тим вже її рамки. Наприклад, довгострокова мета щодо збільшення продуктивності праці може формулюватися так:»збільшити загальну продуктивність на 25% за п’ять років». Відповідно до цього керівництво встановить середньострокові цілі:»підвищення продуктивності праці на 10% за два роки». Воно також встановить короткострокові цілі в таких конкретних областях, як вартість товарно-матеріальних запасів, підвищення кваліфікації співробітників, модернізація виробництва, більш ефективне використання наявних виробничих потужностей, вдосконалення управління і т.д. Ця група цілей повинна забезпечувати довгострокові цілі, з якими вона безпосередньо пов’язана, а також інші цілі організації.

По-третє, цілі повинні бути досяжними , щоб служити підвищенню ефективності функціонування організації. Встановлення мети, яка знижує можливості організації через недостатність ресурсів або через зовнішні фактори, може призвести до катастрофічних наслідків. Якщо цілі недосяжні, прагнення працівників до успіху буде блоковано і їх мотивація ослабне. Оскільки в повсякденному житті прийнято пов’язувати винагороду і підвищення по службі з досягненням цілей, недосяжні цілі можуть зробити кошти, використовувані в організації для мотивації співробітників, менш ефективними.

По-четверте, щоб бути ефективними, множинні цілі організації повинні бути взаємно підтримуючими, тобто дії і рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей.

Цілі будуть значущою частиною процесу стратегічного планування і управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, потім інформує про них всіх співробітників організації і стимулює їх здійснення. Процес стратегічного планування та управління буде успішним в тій мірі, в якій вище керівництво бере участь у формулюванні цілей, і в якій мірі ці цілі відображають цінності керівництва і реальні можливості фірми.

Ключові простори для визначення цілей організації представлені в таблиці 5.

Табл. 5. Ключові простору для визначення цілей

Якщо місія задає загальні орієнтири, напрямки функціонування організації, що виражають сенс її існування, то конкретний кінцевий стан, до якого в кожен момент часу прагне організація, фіксується у вигляді її цілей. Інакше кажучи,

Стратегічні цілі-конкретні результати і досягнення, розподілені в часі, які є необхідними для виконання, сформульованих в місії.

Цілі-це конкретний стан окремих характеристик організації, досягнення яких є для неї бажаним і на досягнення яких спрямована її діяльність

Значимість цілей для організації неможливо переоцінити.

Цілі є вихідною точкою планування діяльності, цілі лежать в основі побудови організаційних відносин, на цілях базується система мотивування, використовувана в організації, нарешті, цілі є точкою відліку в процесі контролю і оцінки результатів праці окремих працівників, підрозділів і організації в цілому.

Залежно від періоду часу, необхідного для їх досягнення, цілі поділяються на довгострокові і короткострокові .

В принципі в основі поділу цілей на ці два типи лежить часовий період, пов’язаний з тривалістю виробничого циклу.

Цілі, досягнення яких передбачається до кінця виробничого циклу, — довгострокові. Звідси випливає, що в різних галузях повинні бути різні часові проміжки для досягнення довгострокових цілей. Однак на практиці зазвичай короткостроковими вважаються цілі, які досягаються протягом одного-двох років, і, відповідно, довгостроковими — цілі, що досягаються через три — п’ять років.

Поділ цілей на довгострокові і короткострокові має принципове значення, так як ці цілі істотно розрізняються за змістом. Для короткострокових цілей характерна набагато більша, ніж для довгострокових, конкретизація і деталізація (хто, що і коли повинен виконувати). Іноді, якщо виникає необхідність, між довгостроковими і короткостроковими цілями встановлюються ще й проміжні цілі, які називаються середньостроковими .

Вимоги до цілей

Цілі абсолютно необхідні для успішного функціонування і виживання організації в довгостроковій перспективі. Однак якщо цілі неправильно або погано визначені, це може привести до дуже серйозних негативних наслідків для організації.

Мета організації – це її майбутнє бажаний стан, мотив поведінки і дій її працівників. На відміну від місії, цілі виражають більш конкретні напрямки діяльності підприємства.

Доран створив пам’ятку smart-мета (див.табл. 2.1), яка дуже корисна при формулюванні цілей.

Таблиця 2.1-характеристика цілей

Цілі кожного рівня відображають загальну мету, і чим нижче рівень, тим більш детальні цілі.

Цілі організації формулюються і встановлюються на основі загальної місії і певних цінностей і цілей, на які орієнтується вище керівництво. Щоб зробити справжній внесок в успіх організації, цілі повинні володіти рядом характеристик.

По-перше, цілі повинні бути конкретними і вимірними. висловлюючи свої цілі в конкретних вимірюваних формах, керівництво створює чітку базу відліку для подальших рішень і оцінки ходу роботи. Буде легше визначити, наскільки добре організація працює в напрямку здійснення своїх цілей.

По-друге, цілі повинні бути орієнтовані в часі . Слід точно визначати не тільки, що організація хоче здійснити, але і коли повинен бути досягнутий результат. Цілі зазвичай встановлюються на тривалі або короткі часові проміжки. Довгострокова мета, має горизонт планування, приблизно рівний п’яти років, іноді більше — для передових в технічному відношенні фірм. Короткострокова мета в більшості випадків представляє один з планів організації, який слід завершити в межах року. Середньострокові цілі мають горизонт планування від одного до п’яти років.

По-третє, цілі повинні бути досяжними , щоб служити підвищенню ефективності функціонування організації. Встановлення мети, яка знижує можливості організації через недостатність ресурсів або через зовнішні фактори, може призвести до катастрофічних наслідків. Якщо цілі недосяжні, прагнення працівників до успіху буде блоковано і їх мотивація ослабне. Оскільки в повсякденному житті прийнято пов’язувати винагороду і підвищення по службі з досягненням цілей, недосяжні цілі можуть зробити кошти, використовувані в організації для мотивації співробітників, менш ефективними.

По-четверте, щоб бути ефективними, множинні цілі організації повинні бути взаємно підтримуючими , тобто дії і рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей.

Напрямки встановлення цілей

Залежно від специфіки галузі, особливостей стану середовища, характеру і змісту місії в кожній організації встановлюються свої власні цілі, особливі як по набору параметрів організації, бажаний стан яких виступає у вигляді цілей організації, так і за кількісною оцінкою цих параметрів.

Цілі будуть значущою частиною процесу стратегічного планування і управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, потім інформує про них всіх співробітників організації і стимулює їх здійснення. Процес стратегічного планування та управління буде успішним в тій мірі, в якій вище керівництво бере участь у формулюванні цілей, і в якій мірі ці цілі відображають цінності керівництва і реальні можливості фірми.

Ключові простори для визначення цілей організації представлені в таблиці 9.1.

Фахівці зі стратегічного планування прийшли до спільної думки, що найбільш значущими є фінансові цілі. Прибуток займає лідируюче положення в ієрархії цілей комерційної організації.

Цілі завжди досягаються при певних обмеженнях, які можуть задаватися самою організацією і впливати ззовні.

Внутрішніми обмеженнями можуть бути принципи фірми, рівень витрат, виробничі потужності, фінансові ресурси, стан маркетингу, управлінського потенціалу і т. П.

Зовнішніми обмеженнями можуть виступати законодавчі норми, інфляція, конкуренти, зміни економічної кон’юнктури і рівня доходів населення, фінансовий стан основних партнерів і дебіторів і ін.

Однак, незважаючи на ситуаційність у фіксації набору цілей, існує чотири сфери, в яких організації встановлюють своїЧим ближче горизонт планування мети, тим вже її рамки. Наприклад, довгострокова мета щодо збільшення продуктивності праці може формулюватися так:»збільшити загальну продуктивність на 25% за п’ять років». Відповідно до цього керівництво встановить середньострокові цілі:»підвищення продуктивності праці на 10% за два роки». Воно також встановить короткострокові цілі в таких конкретних областях, як вартість товарно-матеріальних запасів, підвищення кваліфікації співробітників, модернізація виробництва, більш ефективне використання наявних виробничих потужностей, вдосконалення управління і т.д. Ця група цілей повинна забезпечувати довгострокові цілі, з якими вона безпосередньо пов’язана, а також інші цілі організації.

По-третє, цілі повинні бути досяжними , щоб служити підвищенню ефективності функціонування організації. Встановлення мети, яка знижує можливості організації через недостатність ресурсів або через зовнішні фактори, може призвести до катастрофічних наслідків. Якщо цілі недосяжні, прагнення працівників до успіху буде блоковано і їх мотивація ослабне. Оскільки в повсякденному житті прийнято пов’язувати винагороду і підвищення по службі з досягненням цілей, недосяжні цілі можуть зробити кошти, використовувані в організації для мотивації співробітників, менш ефективними.

По-четверте, щоб бути ефективними, множинні цілі організації повинні бути взаємно підтримуючими, тобто дії і рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей.

Цілі будуть значущою частиною процесу стратегічного планування і управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, потім інформує про них всіх співробітників організації і стимулює їх здійснення. Процес стратегічного планування та управління буде успішним в тій мірі, в якій вище керівництво бере участь у формулюванні цілей, і в якій мірі ці цілі відображають цінності керівництва і реальні можливості фірми.

Ключові простори для визначення цілей організації представлені в таблиці 5.

Табл. 5. Ключові простору для визначення цілей

Якщо місія задає загальні орієнтири, напрямки функціонування організації, що виражають сенс її існування, то конкретний кінцевий стан, до якого в кожен момент часу прагне організація, фіксується у вигляді її цілей. Інакше кажучи,

Стратегічні цілі-конкретні результати і досягнення, розподілені в часі, які є необхідними для виконання, сформульованих в місії.

Цілі-це конкретний стан окремих характеристик організації, досягнення яких є для неї бажаним і на досягнення яких спрямована її діяльність

Значимість цілей для організації неможливо переоцінити.

Цілі є вихідною точкою планування діяльності, цілі лежать в основі побудови організаційних відносин, на цілях базується система мотивування, використовувана в організації, нарешті, цілі є точкою відліку в процесі контролю і оцінки результатів праці окремих працівників, підрозділів і організації в цілому.

Залежно від періоду часу, необхідного для їх досягнення, цілі поділяються на довгострокові і короткострокові .

В принципі в основі поділу цілей на ці два типи лежить часовий період, пов’язаний з тривалістю виробничого циклу.

Цілі, досягнення яких передбачається до кінця виробничого циклу, — довгострокові. Звідси випливає, що в різних галузях повинні бути різні часові проміжки для досягнення довгострокових цілей. Однак на практиці зазвичай короткостроковими вважаються цілі, які досягаються протягом одного-двох років, і, відповідно, довгостроковими — цілі, що досягаються через три — п’ять років.

Поділ цілей на довгострокові і короткострокові має принципове значення, так як ці цілі істотно розрізняються за змістом. Для короткострокових цілей характерна набагато більша, ніж для довгострокових, конкретизація і деталізація (хто, що і коли повинен виконувати). Іноді, якщо виникає необхідність, між довгостроковими і короткостроковими цілями встановлюються ще й проміжні цілі, які називаються середньостроковими .

Вимоги до цілей

Цілі абсолютно необхідні для успішного функціонування і виживання організації в довгостроковій перспективі. Однак якщо цілі неправильно або погано визначені, це може привести до дуже серйозних негативних наслідків для організації.

Мета організації – це її майбутнє бажаний стан, мотив поведінки і дій її працівників. На відміну від місії, цілі виражають більш конкретні напрямки діяльності підприємства.

Доран створив пам’ятку smart-мета (див.табл. 2.1), яка дуже корисна при формулюванні цілей.

Таблиця 2.1-характеристика цілей

Цілі кожного рівня відображають загальну мету, і чим нижче рівень, тим більш детальні цілі.

Цілі організації формулюються і встановлюються на основі загальної місії і певних цінностей і цілей, на які орієнтується вище керівництво. Щоб зробити справжній внесок в успіх організації, цілі повинні володіти рядом характеристик.

По-перше, цілі повинні бути конкретними і вимірними. Висловлюючи свої цілі в конкретних вимірюваних формах, керівництво створює чітку базу відліку для подальших рішень і оцінки ходу роботи. Буде легше визначити, наскільки добре організація працює в напрямку здійснення своїх цілей.

По-друге, цілі повинні бути орієнтовані в часі . Слід точно визначати не тільки, що організація хоче здійснити, але і коли повинен бути досягнутий результат. Цілі зазвичай встановлюються на тривалі або короткі часові проміжки. Довгострокова мета, має горизонт планування, приблизно рівний п’яти років, іноді більше — для передових в технічному відношенні фірм. Короткострокова мета в більшості випадків представляє один з планів організації, який слід завершити в межах року. Середньострокові цілі мають горизонт планування від одного до п’яти років.

По-третє, цілі повинні бути досяжними , щоб служити підвищенню ефективності функціонування організації. Встановлення мети, яка знижує можливості організації через недостатність ресурсів або через зовнішні фактори, може призвести до катастрофічних наслідків. Якщо цілі недосяжні, прагнення працівників до успіху буде блоковано і їх мотивація ослабне. Оскільки в повсякденному житті прийнято пов’язувати винагороду і підвищення по службі з досягненням цілей, недосяжні цілі можуть зробити кошти, використовувані в організації для мотивації співробітників, менш ефективними.

По-четверте, щоб бути ефективними, множинні цілі організації повинні бути взаємно підтримуючими , тобто дії і рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей.

Напрямки встановлення цілей

Залежно від специфіки галузі, особливостей стану середовища, характеру і змісту місії в кожній організації встановлюються свої власні цілі, особливі як по набору параметрів організації, бажаний стан яких виступає у вигляді цілей організації, так і за кількісною оцінкою цих параметрів.

Цілі будуть значущою частиною процесу стратегічного планування і управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, потім інформує про них всіх співробітників організації і стимулює їх здійснення. Процес стратегічного планування та управління буде успішним в тій мірі, в якій вище керівництво бере участь у формулюванні цілей, і в якій мірі ці цілі відображають цінності керівництва і реальні можливості фірми.

Ключові простори для визначення цілей організації представлені в таблиці 9.1.

Фахівці зі стратегічного планування прийшли до спільної думки, що найбільш значущими є фінансові цілі. Прибуток займає лідируюче положення в ієрархії цілей комерційної організації.

Цілі завжди досягаються при певних обмеженнях, які можуть задаватися самою організацією і впливати ззовні.

Внутрішніми обмеженнями можуть бути принципи фірми, рівень витрат, виробничі потужності, фінансові ресурси, стан маркетингу, управлінського потенціалу і т. П.

Зовнішніми обмеженнями можуть виступати законодавчі норми, інфляція, конкуренти, зміни економічної кон’юнктури і рівня доходів населення, фінансовий стан основних партнерів і дебіторів і ін.

Однак, незважаючи на ситуаційність у фіксації набору цілей, існує чотири сфери, в яких організації встановлюють своїПевною перевагою. У той же час у цього підходу є істотні недоліки. Так, суть одного з таких недоліків полягає в тому, що на нижніх рівнях організацій може виникати неприйняття цих цілей і навіть опір їх досягненню.

У разі децентралізації в процесі встановлення цілей беруть участь поряд з верхнім і нижчі рівні організації. Є дві схеми децентралізованого встановлення цілей. При одній процес встановлення цілей йде зверху вниз. Декомпозиція цілей відбувається наступним чином: кожен з нижчих рівнів в організації визначає свої цілі виходячи з того, які цілі були встановлені для більш високого рівня. Друга схема передбачає, що процес встановлення цілей йде знизу вгору. В цьому випадку нижчі ланки встановлюють собі цілі, які служать основою для встановлення цілей подальшого, більш високого рівня.

Як видно, різні підходи до встановлення цілей істотно різняться. Однак загальним є те, що вирішальна роль у всіх випадках повинна належати вищому керівництву.

Стратегічні завдання

Розмежування між цілями і завданнями проходить за рівнем, на якому вони діють в організації. Завдання мають відношення і до окремих підрозділів організації або її філій.

Можливо також присутність завдань з метою, але на рівні підрозділів, якщо вони включені в процес досягнення цілей. У цьому випадку завдання є переформулюванням загальних цілей, в тій частині їх досягнення, яка відводиться окремим підрозділам (наприклад, мета компанії отримати певний відсоток приросту обсягу продажів може бути переформульована як конкретні завдання виробничого підрозділу, відділу маркетингу, транспортного цеху, фінансової служби і т.д.).

Завдання носять більш короткостроковий характер, ніж цілі, так як вони пов’язані з плануванням поточної діяльності. Це часто призводить до того, що завдання за своєю сутністю є множинними, так як вони носять оперативний характер і можуть відрізнятися в залежності від напрямку діяльності компанії.

Мета і основні завдання складають фон, в умовах якого формулюються передбачувані стратегії, а також критерії, за якими вони оцінюються.

Основні завдання встановлюють, що організація має намір виконати в середньостроковому і довгостроковому плані для досягнення мети.