Бостонська матриця.

81

Бостонська матриця? цей дотепний і оригінальний спосіб класифікації продуктів був придуманий групою бостонських маркетологів, очолюваної брюсом хендерсоном в кінці 60-х років минулого століття. Наочно вони представили цей метод у вигляді таблиці з чотирьох квадрантів. На думку хендерсона, кожен продукт або послуга може бути віднесений до одного з квадрантів. Вертикальна вісь таблиці — це досліджуваного ринку, горизонтальна — ринкова частка продукту (послуги). Динаміка зростання може змінюватися в залежності від економічних умов і потреб компанії.

Чотири типи продукту (послуги)

1. Зірки-продукти, що мають високу ринкову частку на швидко зростаючих ринках. Так як вони приносять найбільший прибуток, то їх слід оберігати, зберігати, і, звичайно, створювати нові зірки.

2. Важкі діти-низька при високих темпах ринкового розвитку. Вони споживають багато ресурсів і мало віддають. При бажанні збільшити відсоток ринкової частки потрібні значні фінансові вливання.

3. Дійні корови — для цих продуктів характерна висока ринкова частка і невисокі темпи ринкового розвитку. При невеликих інвестиціях вони приносять максимум прибутку. Дійних корів треба залишати в портфелі до тих пір, поки не зміниться ситуація.

4. Собаки-низька частка і низькі темпи. Це невдалі інвестиції, які тільки поглинають ресурси фірми. Від них краще повністю позбутися або хоча б мінімізувати їх присутність в портфелі.

Переваги

З точки зору аналізу внутрішніх процесів компанії, бостонська матриця відрізняється рядом переваг:

Дає узагальнену картину конкурентоспроможності і попиту на продукцію підприємства;

Допомагає в обґрунтуванні різних варіантів маркетингових стратегій;

Орієнтується на кінцевого споживача, продукт, обсяги виробництва і одержувану в результаті продажів прибуток;

Показує пріоритетні напрямки при розгляді різних варіантів маркетингових рішень;

Являє собою найдоступніший підхід для товарного кошика компанії.

Бостонська матриця.

Недоліки

Крім переваг, бостонська матриця має і недоліки:

Вона орієнтована на компанії, що лідирують у своїй ніші або прагнуть до лідерства;

Бостонська матриця фокусується на і підприємства, хоча для нього не менш важливі стратегії в інших робочих областях: кадрах, технологіях, управлінні і.т. Д.;

Втрачає свою наочність при многономенклатурном виробництві або вимагає більш детального розгляду кожної окремої товарної категорії;

Від аналізу по цій матриці є практична користь, але тільки в плані констатації досягнутих фірмою результатів. Без додаткових досліджень вона не дає аналогічної картини для майбутнього.

Звичайно, бостонська матриця вважається досить «розумним» інструментом, але на практиці остаточне рішення краще приймати, грунтуючись на результатах не одного, а відразу декількох способів стратегічного аналізу підприємства.

За допомогою даного прикладу матриці бкг підприємства ви можете без особливих зусиль поліпшити асортиментний портфель компанії. Приклад містить докладний опис кожного кроку в побудові матриці бкг, шаблон побудови матриці бкг в excel і поради щодо ймовірних висновків, які повинні бути виготовлені в результаті аналізу матриці бкг.

Рис.1 матриця бкг

Теоретична довідка

Перед дослідженням прикладу матриці бкг радимо прочитати детальну статтю «матриця бостонської консалтингової групи: докладний огляд» з описом головних характеристик і механізмів роботи матриці бкг, з порадами щодо складання бездоганного ранця та інтерпретації результатів.

1-перший крок: збір початкової інформації

Зберіть дані з продажів і прибутку аналізованих груп в єдину таблицю.

2-ой крок: розрахунок темпу зростання ринку

Вирахуйте середньозважений темп зростання ринку по кожній товарній групі. Якщо середньозважений темп зростання ринку вирахувати не представляється ймовірним, допускається впровадження в моделі просто частки ринку.

В узгодженні з отриманими даними обумовте по кожному товару в аналізі темп зростання ринку:

  • якщо темп зростання менше 10% « «маленький»
  • якщо темп зростання ринку більше 10% — » найвищий»

3-ий крок: розрахунок частки ринку продукту

Вирахуйте відносну частку ринку кожного продукту. У узгодженні з отриманими даними обумовте по кожному товару: є відносна частка ринку «низькою»або «високою».

  • якщо значення відносної частки ринку менше 1- «низька»
  • якщо значення відносної частки ринку більше 1- «найвища»

якщо відносну частку ринку вирахувати нереально через відсутність інфи, допускається використовувати полегшений варіант:

  • якщо за вашою експертною оцінкою частка вашого продукту менше частки головного суперника-ставте «0»
  • якщо за вашою експертною оцінкою частка вашого продукту більше частки головного суперника — ставте «1»

4-ий крок: приклад побудови матриці бкг за обсягом продажів

Зараз, знаючи відносну частку ринку продукту і темп зростання ринку, ви зможете знайти для кожного продукту в ранці компанії його місце в матриці бкг.

На базі отриманої інфи побудуйте матрицю бкг, відобразивши в кожній комірці назву продукту, обсяг продажів і сумарний обсяг продажів на групу.

Аналіз за обсягом продажів дозволяє судити про те, як портфель компанії збалансований, допомагає вірно розставити цінності з розвитку продуктів і виділити головні напрямки бізнесу.

5-перший крок: приклад побудови матриці бкг за обсягом прибутку

Побудуйте аналогічну матрицю бкг за прибутком, відобразивши в кожній комірці назву продукту, обсяг прибутку і сумарний прибуток на групу.

Аналіз за обсягом прибутку дозволяє судити про здатність інвестицій і підтримки нових продуктів компанії, допомагає розставити цінності в підтримці товарних груп.

6-ой крок: проведення аналізу, висновки і розробка стратегії

Проаналізуйте отримані матриці бкг за обсягом продажів і прибутку, напишіть висновки і обумовте стратегію розвитку ранця компанії.

Головні висновки повинні описувати: (докладні стратегії розвитку груп по матриці бкг читайте в статті: матриця бкг. Бази)

  • збалансований портфель або є очевидні відмінності від бездоганного ранця?
  • які товарні групи варто розвивати, які товарні групи слід скорочувати?
  • цінності в розвитку асортименту компанії?
  • чи здатний прибуток від поточних проектів забезпечити підтримку нових продуктів?
  • чи досить у компанії продуктів, здатних забезпечити майбутні валютні доходи?
  • якої стратегії в розвитку кожної товарної групи варто дотримуватися для максимізації майбутніх доходів?
  • варто ввести якісь додаткові продукти в асортимент?

Готові рішення

У нас є готовий шаблон, за допомогою якого ви з легкістю можете застосувати теоретичні пізнання даної статті на практиці. Завантажити шаблон для побудови матриці бкг у форматі excel можна в розділі «корисні шаблони з маркетингу».

Матриця бкг (матриця bcg). Матриця бостонської консультативної групи

Поява моделі або матриці бкг стало логічним завершенням однієї дослідницької роботи, проведеної свого часу фахівцями бостонської консультативної групи (boston consulting group) в області стратегічного планування. В основі матриці бкг лежить модель життєвого циклу товару, відповідно до якої товар у своєму розвитку проходить чотири стадії: вихід на ринок (товар-«проблема»), зростання (товар-«зірка»), зрілість (товар-«дійна корова») і спад (товар-«собака»).

Для оцінки конкурентоспроможності окремих видів бізнесу в матриці бкг використовуються два критерії: темп зростання галузевого ринку; відносна частка ринку. Темп зростання ринку визначається як середньозважене значення темпів зростання різних сегментів ринку, в яких діє підприємство, або приймається рівним темпу зростання валового національного продукту. Темпи зростання галузі 10% і більше розглядаються як високі. Відносна частка ринку визначається діленням частки ринку розглянутого бізнесу на частку ринку найбільшого конкурента.

Значення частки ринку, рівне 1, відокремлює продукти-ринкові лідери — від послідовників. Таким чином, здійснюється поділ видів бізнесу (окремих продуктів) на чотири різні групи:

Приклад 1. Якщо бізнес-одиниці належить 10% ринку, на якому найбільший конкурент володіє часткою 20%, то відносна частка даного бізнесу складе 0,5 (10/20).

В основі матриці бкг лежать два припущення:

  1. бізнес,Має істотну частку ринку, набуває в результаті дії ефекту досвіду конкурентну стратегічну перевагу щодо витрат виробництва. Звідси випливає, що найбільший конкурент має найбільшу рентабельність при продажу за ринковими цінами і для нього фінансові потоки максимальні.
  2. присутність на зростаючому ринку означає підвищену потребу у фінансових коштах для свого розвитку, тобто оновлення і розширення виробництва, проведення інтенсивної реклами і т. Д. Якщо темп зростання ринку невеликий, наприклад зрілий ринок, то товар не потребує значного фінансування.

У тому випадку, коли обидві гіпотези виконуються, можна виділити чотири групи ринків товару, відповідні різним пріоритетним стратегічним цілям і фінансовим потребам:

  1. «проблеми» (швидкий ріст/мала частка): товари цієї групи можуть виявитися дуже перспективними, оскільки ринок розширюється, але вимагають значних коштів для підтримки росту. Стосовно до цієї групи продуктів необхідно вирішити: збільшити частку ринку даних товарів або припинити їх фінансування.
  2. «зірки» (швидке зростання/висока частка) — це ринкові лідери. Вони приносять значний прибуток завдяки своїй конкурентоспроможності, але також потребують фінансування для підтримки високої частки динамічного ринку.
  3. » дійні корови «(повільне зростання / висока частка): товари, здатні принести більше прибутку, ніж необхідно для підтримки їх зростання. Вони є основним джерелом фінансових коштів для диверсифікації та наукових досліджень. Пріоритетна стратегічна мета- «збір врожаю».
  4. «собаки» (повільне зростання/мала частка) — це продукти, які знаходяться в невигідному становищі за витратами і не мають можливостей зростання. Збереження таких товарів пов’язане зі значними фінансовими витратами при невеликих шансах на поліпшення становища. Пріоритетна стратегія-припинення інвестицій і скромне існування.

В ідеалі збалансований номенклатурний портфель підприємства повинен включати 2-3 товари — «корови», 1-2 — «зірки», кілька «проблем» в якості заділу на майбутнє і, можливо, невелике число товарів — «собак». Надлишок старіючих товарів («собак») вказує на небезпеку спаду, навіть якщо поточні результати діяльності підприємства відносно хороші. Надлишок нових товарів може призвести до фінансових труднощів.
У динамічному корпоративному портфелі виділяють наступні траєкторії (сценарії) розвитку:

  1. «траєкторія товару». інвестуючи в нддкр кошти, одержувані від» дійних корів», підприємство виходить на ринок з принципово новим товаром, який займає місце зірки.
  2. «траєкторія послідовника». кошти від «дійних корів» інвестуються в товар — «проблему», на ринку якого домінує лідер. Підприємство дотримується агресивної стратегії нарощування частки ринку, і товар-«проблема» перетворюється на «зірку».
  3. «траєкторія невдачі». внаслідок недостатнього інвестування товар-зірка, втрачає лідируючі позиції на ринку і стає товаром — «проблемою».
  4. «траєкторія посередності». Товару — «проблемі»не вдається збільшити свою частку ринку, і він вступає в наступну стадію (товар-«собака»).

Матриця бкг допомагає виконанню двох функцій: прийняття рішень про намічені позиції на ринку і розподілу стратегічних засобів між різними зонами господарювання в майбутньому.

Серед переваг матриці бкг, як інструменту стратегічного управління, перш за все, варто відзначити її простоту. Матриця вельми корисна при виборі між різними сзх, визначенні стратегічних позицій і при розподілі ресурсів на найближчу перспективу.

Однак, через простоту, матриця бкг володіє двома істотними недоліками:

Всі сзх, положення в яких компанії аналізується за допомогою матриці бкг повинні знаходиться в однаковій фазі розвитку життєвого циклу;

Всередині сзх конкуренція повинна йти таким чином, щоб використовуваних показників було достатньо для визначення міцності конкурентних позицій компанії.

Якщо перший недолік є фатальним, тобто сзх, що знаходяться на різних стадіях життєвого циклу, не можуть бути проаналізовані за допомогою даної матриці, то другий недолік цілком може бути усунений. У процесі вдосконалення матриці бкг авторами пропонувалися абсолютно різні показники. Основні представлені в таблиці 2.

Таблиця 2. Показники оцінки стратегічного положення за допомогою матриці бкг

Показник майбутньої конкурентоспроможності компанії на ринку визначається відношенням очікуваного доходу на капітал і оптимального (або базового) доходу на капітал. Фактично це прогнозована рентабельність капіталу компанії або ж аналіз тенденції зміни цього показника в останні роки.
У загальному випадку привабливість сзх може розрахована, виходячи зі співвідношення:

Привабливість сзх = ag + bp + co-dt,

Де a, b, c і d — коефіцієнти відносного вкладу кожного фактора (в сумі складають 1,0),

G-перспективи зростання ринку,
P-перспективи рентабельності на ринку,
O-позитивні впливи з боку навколишнього середовища,
T-негативні впливи з боку навколишнього середовища.

Як приклад розглянемо подання за допомогою матриці бкг стратегічних позицій гіпотетичної організації ренді в ряді бізнес-областей на ринку чаю.
Вивчення бізнесу організації показало, що вона фактично конкурує в 10 областях ринку чаю (табл. 3).

Таблиця 3. Характеристика бізнес-областей організації ренді на ринку чаю

Бізнес-область організації ренді

Обсяг продажів / розмір області, привід, до середнього

Річні темпи приросту ринку (за 1990-94 рік)

Найбільші конкуренти організації в даній бізнес-області

Обсяг продажів у найбільших конкурентів

Відносна частка організації ренді на ринку соотв. Сегмента

Сортовий чай. Сша

Сортовий чай. Канада

Сортовий чай. Європа

Сортовий чай. Треті країни

Чай марки «біг бой»

Чай марки «смолфрай»

George»scontracts

Трав’яний чай. Сша

Трав’яний чай. Експорт

Фруктовий чай. Сша

Фруктовий чай. Експорт

Модель бкг ддя розглянутих бізнес-областей організації ренді виглядає наступним чином (рис. 3).

Рис. 3. Матриця бкг бізнесів організації ренді на ринку чаю

Самий побіжний погляд на отриману модель говорить про те, що організація ренді надає незаслужено велике значення такої бізнес-області, як «чай приватних марок сша». Ця область відноситься до категорії «собак» і, хоча темпи зростання цього ринкового сегмента досить високі (12%), у ренді існує дуже потужний конкурент в особі організації cheapco, чия частка на цьому ринку в 1,4 рази більше. Тому норма прибутку в цій галузі не буде високою.

Якщо щодо майбутнього такої бізнес-області, як «чай приватних марок сша», можна ще подумати на предмет того, продовжувати робити сюди інвестиції для збереження своєї частки на ринку чи ні, то щодо» сортового чаю з європи»,» сортового чаю з канади «і» сортового чаю з сша » все виявляється гранично ясно. Від такого роду бізнесу треба звільнятися і якомога швидше. Інвестиції в підтримку цього бізнесу, які робить організація ренді, не призводять ні до збільшення частки на ринку, ні до збільшення прибутку. До того ж, сам ринок цих видів чаю показує явну тенденцію до завмирання.

Очевидно, що організація ренді явно не помічає тих перспектив, які пов’язані з розвитком ринку «фруктового чаю сша» і «трав’яного чаю сша». Ці області бізнесу-явні «зірки». Інвестиції в розвиток частки на цьому ринку в найближчому майбутньому можуть обернутися значним доходом.

Джерела:

  1. http://www.stplan.ru
  2. юрій миколайович лапигін » стратегічний менеджмент: навчальний посібник»

Матриця бкг (bcg matrix) — інструмент стратегічного портфельного аналізу положення на ринку товарів, компаній і підрозділів виходячи з їх ринкового зростання і займаної частки на ринку. Такий інструмент, як матриця бкг знаходить в даний час широке застосування і в менеджменті, і в маркетингу, і в інших сферах економіки (і не тільки). Матриця бкг була розроблена експертами бостонської консалтингової групи («boston consulting group»), що займається управлінським консалтингом, в кінці 1960-х років, під керівництвом брюса хендерсона. Саме цій компанії матриця зобов’язана своєю назвою. Матриця бостонської консалтингової групи стала одним з перших інструментів портфельного аналізу.

Для чого потрібна матриця бкг компанії? будучи простим, але ефективним інструментом, вона дозволяє виявити найбільш перспективні і, навпаки, самі»слабкі» продукти або підрозділи підприємства. Побудувавши матрицю бкг, менеджер або маркетолог отримує наочну картину, на основі якої він може прийняти рішення про те, які товари (підрозділи, асортиментні групи) варто розвивати і берегти, а які слід ліквідувати.

побудова матриці бкг

У графічному плані матриця бкг являє собою дві осі і чотири квадратних сектора, укладених між ними. Розглянемо поетапне побудова матриці бкг:

1. Збір вихідних даних

Насамперед необхідно скласти список тих товарів, підрозділів або компаній, які будуть аналізуватися за допомогою матриці бкг. Потім для них потрібно зібрати дані за обсягами продажів і / або прибутку за деякий період (припустимо, за минулий рік). Крім того, знадобляться аналогічні дані з продажу ключового конкурента (або ряду найбільших конкурентів). Для зручності, дані бажано представити у формі таблиці. Так їх буде легше обробляти.

Бостонська матриця.

Насамперед необхідно зібрати всі вихідні дані і згрупувати їх у вигляді таблиці.

2. Обчислення темпу зростання ринку за рік

На цьому етапі потрібно розрахувати річне збільшення обсягів продажів (виручки) або обсягів прибутку. Як варіант можна розрахувати і збільшення виручки, і збільшення прибутку за рік, а потім обчислити середнє значення. Загалом, наше завдання тут-розрахувати темп зростання ринку. Наприклад, якщо в минулому році умовно було продано 100 шт.товару, а в цьому році – 110 шт., то темп зростання ринку складе 110%.

Бостонська матриця.

Потім для кожного аналізованого продукту (підрозділу) обчислюється темп зростання ринку.

3. Обчислення відносної частки ринку

Розрахувавши темп приросту ринку для аналізованих продуктів (підрозділів) необхідно для них же підрахувати відносну ринкову частку. Способів зробити це кілька. Класичний варіант-взяти обсяг продажів аналізованого продукту компанії і поділити її на обсяг продажів аналогічного продукту головного (ключового, найсильнішого) конкурента. Наприклад, обсяг продажів нашого товару-5 млн. Руб., а найсильнішого конкурента реалізує подібний товар – 20 млн.руб. Тоді відносна частка ринку нашого товару буде – 0,25 (5 млн. Руб. Ділимо на 20 млн. Руб.).

Бостонська матриця.

Наступний крок-обчислення відносної частки ринку (по відношенню до головного конкурента).

4. Побудова матриці бкг

На четвертому останньому етапі проводиться власне побудова матриці бкг. З початку координат проводимо дві осі: вертикальну (темп зростання ринку) і горизонтальну (відносна частка ринку). Кожна вісь ділиться навпіл, на дві частини. Одній частині відповідають низькі значення показників (низький темп зростання ринку, низька відносна частка ринку), інший – високі (високий темп зростання ринку, висока відносна частка ринку). Важливе питання, яке тут належить вирішити, які значення темпу приросту ринку і відносної частки ринку прийняти за центральні значення, що ділять осі матриці бкг навпіл? стандартні значення наступні: для темпу зростання ринку – 110%, для відносної частки ринку – 100%. Але у вашому випадку ці значення можуть бути іншими, потрібно дивитися на умови конкретної ситуації.

Бостонська матриця.

І заключна дія-побудова самої матриці бкг, з подальшим її аналізом.

Таким чином, кожна вісь ділиться навпіл. В результаті утворюється чотири квадратних сектора, кожен з яких має свою назву і значення. Про їх аналізі ми поговоримо пізніше, а поки слід нанести на поле матриці бкг аналізовані товари (підрозділи). Для цього послідовно відзначайте на осях темп зростання ринку і відносну частку ринку кожного товару, і на перетині цих значень малюйте коло. В ідеалі діаметр кожного такого кола повинен бути пропорційний прибутку або виручці, відповідної, даного товару. Так можна зробити матрицю бкг ще більш інформативною.

аналіз матриці бкг

Побудувавши матрицю бкг, ви побачите, що ваші товари (підрозділи, бренди) опинилися в різних квадратах. Кожен з цих квадратів володіє власним значенням і спеціальною назвою. Розглянемо їх.

Бостонська матриця.

Поле бкг-матриці поділено на 4 зони, кожній з яких відповідає свій тип товару / підрозділу,
Особливості розвитку, ринкова стратегія і т. Д.

Зірки. вони володіють найвищими темпами ринкового зростання і займають велику частку на ринку. Вони популярні, привабливі, перспективні, швидко розвиваються, але при цьому вимагають значних інвестицій в себе. Тому вони і»зірки». Рано чи пізно зростання » зірок «починає сповільнюватися і тоді вони перетворюються в»дійних корів».

Дійні корови (вони ж «грошові мішки»). Для них характерна велика частка ринку, при низькому темпі його зростання. Витратних інвестицій» дійні корови » не вимагають, приносячи при цьому стабільний і високий дохід. Цей дохід компанія використовує для фінансування інших продуктів. Звідси і назва, ці продукти буквально»доять». Дикі кішки (відомі також як» темні конячки»,» важкі діти»,» проблеми «або»знаки питання»). У них все навпаки. Відносна частка ринку маленька, але темпи зростання продажів – високі. Щоб збільшити їх ринкову частку потрібні великі зусилля і витрати. Тому компанія повинна провести ретельний аналіз матриці бкг і оцінити, чи здатні «темні конячки» стати «зірками», чи варто в них вкладатися. Загалом, картина в їх випадків дуже неясна, а ставки високі, тому вони і «темні конячки».

Дохлі собаки (або «кульгаві качки», «мертвий вантаж»). У них все погано. Низька відносна частка на ринку, низькі темпи зростання ринку. Дохід принесений ними і рентабельність малі. Зазвичай вони самоокуповуються, але не більше того. Перспектив немає. Від «дохлих собак «слід позбавлятися або хоча б припинити їх фінансування, якщо без них можна обійтися (може бути така ситуація, коли вони необхідні для» зірок», наприклад).

стратегії по матриці бкг

Виходячи з аналізу товарів по матриці бостонської консалтингової групи, можна запропонувати наступні основні стратегії матриці бкг.

Збільшення ринкової частки. застосовується до » темним конячкам «з метою перетворити їх в» зірок » – популярний і добре продаваний товар.

Збереження ринкової частки. підходить для» дійних корів», так як вони приносять хороший стабільний дохід і такий стан справ бажано зберігати якомога більше.

Скорочення ринкової частки. можливо щодо «собак», неперспективних» важких дітей «і слабких»дійних корів».

Ліквідація. часом ліквідація даного напрямку бізнесу єдиний розумний варіант для» собак «і» важких дітей», яким, швидше за все, не судилося стати»зірками».

висновки по матриці бкг

Побудувавши і проаналізувавши матрицю бостонської консалтингової групи, по ній можна зробити ряд висновків.

Бостонська матриця.

переваги та недоліки матриці бкг

Матриця бкг, як інструмент портфельного аналізу, має свої плюси і мінуси.

Перерахуємо деякі з них.

Переваги матриці бкг:

  • продумана теоретична основа (вертикальній осі відповідає життєвий цикл товару, горизонтальній-ефект масштабу виробництва);
  • об’єктивність оцінюваних параметрів (темп зростання ринку, відносна частка ринку);
  • простота побудови;
  • наочність і зрозумілість;
  • велика увага приділяється грошовим потокам;

Недоліки матриці бкг:

  • важко чітко визначити частку ринку;
  • оцінюються тільки два фактори, тоді як інші не менш важливі упускаються з розгляду;
  • не всі ситуації можна описати в рамках 4-х досліджуваних груп;
  • не працює при аналізі галузей з низьким рівнем конкуренції;
  • майже не враховується динаміка показників, тренди;
  • матриця бкг дозволяє виробити стратегічні рішення, але нічого не говорить про тактичні моменти в реалізації цих стратегій.

Матриця «зростання-частка ринку», або матриця бкг — один з найпоширеніших , класичних інструментів, і зокрема портфельного аналізу стратегій фірми. Популярність і ім’я матриця отримала завдяки роботам boston consulting group (bcg, або, по-російськи, бостонської консультаційної групи, бкг) і засновника цієї групи б.хендерсона.

В 1970-е рр. У бкг був розроблений оригінальний спосіб класифікації продуктів, який допомагав оптимізувати грошові потоки за положенням, місцем, яке займає на полі матриці продукт або послуга. Матриця бкг дозволяє класифікувати товари або послуги, вироблені підприємством (організацією), в залежності від або в залежності від динаміки переваг споживачами того чи іншого товару. Таким чином, модель безпосередньо відображає переваги споживачів щодо того чи іншого товару.

У матриці бкг використовуються два критерії класифікації наявних і можливих товарних стратегій компанії:

  1. темпи зростання цільового сегмента ринку як характеристика його привабливості;
  2. частка ринку відносно найнебезпечнішого (найбільшого) конкурента як характеристика конкурентоспроможності.

За кожним критерієм оцінка визначається за двійковою системою: високі / низькі темпи зростання ринку і велика/мала відносна частка ринку. У підсумку виходить матриця з чотирма квадрантами, майже кожен з яких отримав цілий ряд назв(див.

У цій матриці серединна горизонтальна лінія по осі «темп зростання ринку«, що відокремлює» зірки «і» дикі кішки «від» дійних корів «і» собак», відповідає середньому темпу зростання валового продукту на розглянутому ринку, середньозваженому значенню темпів зростання різних сегментів, в яких діє фірма, або іншому показнику порівняльної привабливості сегментів ринку.

Серединна вертикальна лінія, що проходить по осі «відносна частка ринку» і відокремлює «зірки» і «дійні корови» від «диких кішок» і «собак», відповідає одиниці в співвідношенні між часткою ринку даної фірми і часткою провідного конкурента в конкретному сегменті ринку по конкретному товару.

В інших варіантах використовуються також і абсолютні значення даних показників.

Для показника ринкової частки можливе використання логарифмічної шкали. Відносність означає розподіл оціночних показників для конкретних продуктів на їх найбільші значення для своїх продуктів або продуктів конкурентів. Таким чином, діапазон зміни відносних показників лежить в межах від 0 до 1. Для показника ринкової частки в даному випадку використовується зворотна шкала, тобто в матриці він змінюється в межах від 1 до 0, хоча в ряді випадків може також використовуватися пряма шкала. Швидкість зростання ринку визначається за якийсь інтервал часу, скажімо, за рік.

Зустрічається також модифікований варіант матриці, при якому кожна з оцінок має три можливих значення: нижче середнього по ринку, на рівні середнього і вище середнього по ринку. Кількість квадрантів, таким чином, збільшується до дев’яти (3 х 3). Зазвичай при використанні матриці бкг застосовується третій показник, за значенням якого визначається радіус кола, проведеної навколо точки, що характеризує положення продукту в матриці, або ж площа кола. В якості такого показника в більшості випадків використовуються або, участь товару в покритті і прибутку.

Матриця бкг будується як для окремих ринків, так і для сумарного ринку. Крім рівня окремих продуктів вона застосовується на рівні стратегічних господарських одиниць (схе) і організації в цілому.

Матриця бкг заснована на двох базових гіпотезах, допущеннях:

  1. чим більше частка ринку, тим сильніше позиції організації в конкурентній боротьбі. Істотна частка ринку відображає економію на витратах завдяки, а невелика частка-підвищені витрати. Звідси випливає, що найбільший конкурент має найвищу і найбільш сприятливі фінансові потоки.
  2. чим більше швидкість росту, тим більше можливості розвитку. Присутність на зростаючих ринках означає підвищену потребу в, а на малорослих-відповідно малу потребу в них.

Легко помітити, що в чотирьох квадрантах відображаються різні стадії життєвого циклу товару і по кожному потрібні особливі стратегічні рішення, які передбачають особливі конкурентні стратегії, з поєднання яких складається та чи інша портфельна стратегія.

Якщо продукти характеризуються високими значеннями обох показників, то вони називаються «зірками» , їх слід підтримувати і зміцнювати. Правда, у «зірок «є один недолік: оскільки ринок розвивається високими темпами, то» зірки «вимагають високих , таким чином» проїдаючи» зароблені ними гроші.

Якщо продукти характеризуються високим значенням показника х і низьким y, то вони називаються «дійними коровами» і є генераторами грошових коштів організації, оскільки не потрібно вкладати кошти в розвиток продукту і ринку (ринок не росте або росте незначно), але за ними немає майбутнього.

При низькому значенні показника х і високому y продукти називаються «дикими кішками» («важкими дітьми») , їх треба спеціально вивчати, щоб встановити, чи не зможуть вони при відомих інвестиціях перетворитися в «зірки».

Коли ж обидва показники, x і y, мають низькі значення, то продукти називаються «невдахами» («собаками», «догами») , що приносять або малий прибуток, або збитки. Від них треба по можливості позбавлятися, якщо немає вагомих причин для їх збереження (можливе відновлення попиту, соціальна значимість продукту і т.п.).

Вдалі продукти, як правило, починають своє життя на ринку як «дикі кішки», потім вони переходять в «зірки», у міру насичення попиту переходять в «дійні корови» і закінчують своє ринкове життя як «собаки». Більш конкретно це виглядає наступним чином.

» дійні корови «(«повільне зростання / висока частка»): товари, здатні в принципі дати більше грошей, ніж потрібно для підтримки їх частки ринку. З тих чи інших об’єктивних причин, найчастіше пов’язаних зі зрілістю і насиченістю ринку, темпи зростання ринку і обсягів продажів даного товару в цьому квадранті можуть бути нульовими. Головна роль «корів»: вони є джерелом фінансових коштів для розвитку диверсифікації або досліджень, для підтримки інших категорій товарів з інших квадрантів. Пріоритетна стратегічна мета « «збір врожаю».

» собаки» («повільне зростання/мала частка»): найнеприємніша позиція на ринку. Зазвичай знаходяться в невигідному становищі по витратах і тому мають мало надії на збільшення частки ринку, тим більше що ринкова боротьба в основному завершена. Іноді такі товари зберігаються з упертості, в безплідній надії на чудесне зворотне перетворення в» нирку», іноді для заповнення ніші, щоб не вводити конкурентів в спокусу. Пріоритетна стратегія-це і в будь-якому випадку скромне існування.

» дикі кішки» («швидке зростання/мала частка»): товари цієї групи вимагають значних коштів на підтримку зростання. Ця сама» клопітка » частина номенклатури включає товари, частка яких відносно низька, але темпи зростання високі. Хоча вони в менш вигідному становищі, ніж лідер, але мають шанси на успіх, оскільки ринок розширюється. Довго залишатися в своєму квадранті «знаки питання» не можуть. Якщо не надати цим товарам фінансової підтримки для переходу в» зоряну «категорію, вони в міру зміни характеру ринкової динаміки до менш привабливим значенням будуть еволюціонувати до» собакам», тому існує альтернатива: збільшити частку ринку або деінвестувати.

» зірки» («швидке зростання/висока частка»): товари-лідери на швидкозростаючому ринку. Також вимагають значних коштів для підтримки зростання. Однак завдяки своїй конкурентоспроможності здатні дати значні прибутки; у міру дозрівання ринку вони змінюють попередніх «дійних корів». Якщо не вкладати достатньо коштів у зміцнення і захист цих позицій,» зірка «може швидко перетворитися не тільки в» корову«, але і в»собаку».

Масштаби бізнесу в даній матриці можуть бути позначені гуртком з площею поверхні, пропорційної обсягу продажів або виручці, а ще коректніше — пропорційно частці покриття постійних витрат і прибутку, оскільки змінні витрати будь-який товар повинен покривати апріорі.

Бостонська матриця.

Аналіз слід проводити в динамічному режимі, простежуючи розвиток кожного бізнесу в часі. Характер розвитку може бути відображений вектором, спрямованим у бік того чи іншого квадранта матриці, а також пунктирним зображенням кола з новим діаметром (відображає майбутню вигідність товару).

Одним з головних досягнень матриці бкг стало те, що вона встановила жорсткий зв’язок між стратегічним позиціонуванням і фінансовими показниками. Але у неї є і свої обмеження:

  • застосовність матриці обмежується галузями з масовим виробництвом, де опукло проявляється ефект економії на масштабах;
  • матриця найчастіше не відображає так звані зовнішні конкурентні переваги, одержувані при вдалому виборі сегмента і адекватної диференціації товару;
  • строго аналітичний підхід до застосування матриці вимагає чимало даних, в т. Ч. Про конкурентів, причому як в минулому, так і в майбутньому часі (останнє особливо утруднено);
  • висновки, що робляться на основі матриці, часто залишаються загальними і розпливчастими.

Слід зазначити, що матриця бкг дає статичну картину положення схе, видів бізнесу на ринку, на основі якої неможливо робити прогнозні оцінки типу: «а де на полі матриці будуть розташовуватися досліджувані продукти через рік?»даний недолік можна компенсувати, проводячи черезПевні інтервали часу повторні вимірювання і фіксуючи напрямки переміщення по полю матриці окремих продуктів. Така інформація вже володіє певною прогнозною цінністю.

До числа принципових недоліків матриці бкг відноситься нездатність враховувати взаємозалежність () окремих видів бізнесу. Якщо така залежність існує, дана матриця дає спотворені результати.

Слід зазначити, що оцінка привабливості ринку тільки за показником швидкості зміни обсягу продажу, а сили позиції бізнесу тільки за показником ринкової частки є сильним спрощенням. По кожному напрямку повинна бути проведена багатокритеріальна оцінка, що і робиться при використанні матриці компанії .